Чтение онлайн

Нередко корни коллективного «я» уходят в первобытные племена и сообщества.

Развитая культура компаний Юго-Восточной Азии - «маленьких драконов» - основывается на чувстве ущемленной национальной гордости, вызванном стремительным прорывом сильного и дерзкого соседа - Японии.

В книге Джимми Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно» рассматривается такая составляющая корпоративной культуры, как великие, труднодостижимые, дерзкие цели. По мнению авторов, именно эти цели определяют отличие действительно великих компаний, вроде Disney, General Electric и IBM, от близких к ним, но не вполне совершенных организаций, например Columbia Tristar, Westinghouse и Texas Instruments. Предельные цели компании позволяют каждому ее сотруднику направлять все усилия на решение общей задачи и чувствовать себя участником интересного приключения, бросающего вызов человеческим возможностям.

В этом случае используется одна из фундаментальных человеческих потребностей - стремление иметь достойную цель жизни (сравнимую с целями участников крестовых походов). Не имеющие подобных целей компании вынуждают сотрудников искать их самостоятельно. Сотрудники могут сами выбирать, что для них важнее: добрые дела на благо сообщества и хобби в свободное от работы время или участие в «династической» политике и борьба за свои интересы внутри компании.

Идеи внутренней корпоративной культуры непосредственно связаны с новым маркетингом по всей спирали, о которой шла речь выше.

С одной стороны, новый маркетинг должен следовать старым добрым правилам и оставаться верным своей специфике. Для этого он должен соответствовать видению и ценностям компании, потому что:

• в противном случае может отсутствовать согласованность действий сотрудников в различных местах, где компания контактирует с потребителями;

• отличительными чертами нового маркетинга являются тесные контакты и интерактивное взаимодействие с потребителями; следовательно, любая фальшивая нота компании может привести к проблемам;

• аутентичный маркетинг воспринимается как плод творчества эксклюзивного автора, а не креативного агентства, которое одновременно может работать и на конкурента.

С другой стороны, внешний маркетинг (как творческая проекция видения и ценностей компании) может быть одним из самых действенных методов развития корпоративной культуры, потому что внешний маркетинг:

• показывает сотрудникам компании, какие ожидания следует формировать у потребителя;

• способствует творческому выражению индивидуальности компании;

• в силу своего внешнего характера и ориентированности на известность придает корпоративной культуре вес и делает ее адекватной, в результате чего она воспринимается как важная и реально существующая;

• вдохновляет и радует сотрудников; компания воспринимается как привлекательное место работы, о котором можно с гордостью рассказать своим друзьям;

• в конечном счете корпоративная культура непосредственно связана как с индивидуальным, так и коллективным чувством гордости за свою работу и пониманием ее целей; более того,

компании, обладающие развитой корпоративной культурой, не могут не иметь сильных брендов.

Virgin

Одной из компаний, которую отличает эффективное взаимодействие внутренней культуры и брендинга, является Virgin. Позволит ли та или иная инновация улучшить обслуживание клиентов? Следует ли поднимать информационный шум вокруг этого начинания? Любое решение относительно бренда принимается в соответствии с нормами корпоративной культуры. Несомненно, бренд Virgin делает компанию притягательным местом работы. Если вы можете сказать: «Я работаю в компании Virgin», ясно, что вы - человек, умеющий добиваться успеха в конкурентной борьбе.

British Telecom

Компания British Telecom выразила себя через внешнюю рекламу. Ее рекламная кампания «Давайте поговорим!» по спирали вернулась в организацию, принеся осознание миссии компании, заключающейся в предоставлении людям возможности общения.

Став частной компанией, British Telecom обнаружила, что имеет гораздо больше оснований для альтруистического служения обществу, чем когда она была государственным предприятием. Несколько лет назад я встречался с сотрудниками British Telecom и обсуждал с ними внутренние проблемы. Они рассказали мне о создании информационного центра бренда, где сотрудники могут проникнуться пониманием миссии и нравственных ценностей компании, а также о том, что British Telecom по спирали несет эти ценности обществу (в частности, при помощи просветительской деятельности, нацеленной на обучение людей умению разговаривать по телефону). Так, одним из первых известных продуктов British Telecom была телепередача «Смотрите, кто говорит!», выходившая на канале ITV в прайм-тайм.

IKEA Во многом схожую миссию имеет и компания IKEA, основная цель которой с момента основания и по настоящее время заключается в том, чтобы украсить повседневную жизнь людей. Руководствуясь этой миссией, сотрудники компании героическими усилиями добились того, что дизайн товаров улучшился, а цены резко снизились. (Скажем, разработка минималистского металлического контейнера перевернула весь рынок, завоеванный IKEA как производителем жестяных банок.) Кроме того, сегодня компания работает почти во всем мире и уверенно смотрит в будущее, так у нее есть пространство для роста. Как говорит основатель IKEA, «слава - дело будущего, а сейчас нам еще многое предстоит сделать».

Мне удалось получить представление о культуре IKEA из первых рук, так как последние три года эта компания является одним из главных клиентов рекламного агентства St. Luke's. Компания IKEA работает в высшей степени творчески, потому что перед принятием любого решения ее представители всегда задают себе вопрос: «Соответствует ли это образу IKEA?» Обращение к британцам с призывом избавиться от ситцев полностью соответствовало инновационному образу компании. Такую же политику в течение последних 40 лет IKEA проводит и в Швеции.

Культура IKEA остается одной из самых разумных, с какими мне приходилось сталкиваться. Вы думаете, в компании работают одни гении? Отнюдь нет. Дело в том, что IKEA предоставляет всем без

исключения сотрудникам возможность мыслить самостоятельно. Они получают подробную информацию о том, как компания работала вчера, но имеют право самостоятельно решать, как IKEA будет работать сегодня и завтра. Представитель компании сказал мне, что одной из важнейших функций бизнеса здесь считается прием на работу «правильных» людей: в компании работают не самые лучшие (по общепринятым меркам) и не самые умные, а самые «икеевские» сотрудники.

Procter amp; Gamble

Я считаю, что за последние годы одним из самых впечатляющих изменений культуры компании (исключительно благодаря внешнему маркетингу) была трансформация Procter amp; Gamble. Новый председатель совета директоров компании Джон Пеппер сделал стиль компании более либеральным. В частности, сотрудники получили право носить неформальную одежду. Перед компанией была поставлена большая цель - прорыв.

Компания в целом теперь ориентирована на постоянные изменения (например, на разработку принципиально новых товаров, позволяющих выйти на новые рынки), которые позволили бы ей в ближайшие десять лет добиться двукратного увеличения объема продаж. Мы пока не знаем, на что способен бренд Oleastra (обезжиренное масло), но бренду Pantene (шампунь с витаминами), «оседлавшему» тенденцию стремления к естественной красоте, удалось стать лидером рынка.