Чтение онлайн

На следующий день на утреннем заседании военного кабинета Черчилль в очередной раз вернулся к вопросу о помощи Франции и предложил пересмотреть вчерашнее решение. По обновленным данным министра авиационной промышленности лорда Макса Бивербрука, в распоряжении британцев было больше самолетов, чем в момент вторжения фашистских войск в Западную Европу 10 мая. «Мы не можем держать все что хотим для нашей обороны, в то время как французы сражаются за свои жизни», — резюмировал британский премьер.

Позицию Черчилля вновь подверг критике Арчибальд Синклер, считавший, что количество самолетов — далеко не ключевой показатель. Куда важнее был тот факт, что Военно-воздушные силы Соединенного Королевства понесли большие потери в людях. Большинство эскадрилий были «сильно дезорганизованы», лишившись своих лидеров. Отправка таких эскадрилий во Францию может привести к «катастрофе» и наверняка задержит процесс восстановления оборонительных сил в самой Британии, указал министр [686] .

Однако Черчилль проигнорировал замечания своего коллеги. Премьер-министру Франции Полю Рейно было отправлено новое, обнадеживающее послание.

На следующий день, несмотря на возражения начальника истребительной авиации маршала Хью Даудинга, Черчилль направил Рейно телеграмму, в которой заверил главу французского государства в отправке двух эскадрилий истребителей и четырех эскадрилий бомбардировщиков [687] .

Едва телеграмма премьера дошла до Рейно, как британцы получили новый запрос. Французы просили отправить «немедленно» десять эскадрилий, а вслед за ними «еще десять эскадрилий сразу, как только это будет возможно» [688] . На протяжении следующих двух дней французские военные продолжали запрашивать дополнительный контингент, недвусмысленно подчеркивая, что помощь англичан не способна удовлетворить их нужды.

На заседании комитета обороны 8 июня Черчилль решил выработать окончательную позицию в этом вопросе. Вначале он еще раз сформулировал для себя и своих коллег имеющиеся варианты, после чего перешел к их анализу и оценке возможных последствий. «В настоящее время перед нами имеются две альтернативы, — сказал премьер. — Мы можем считать, что сражения, которые происходят в данный момент, являются решающими как для Франции, так и для нас самих. В этом случае мы в состоянии направить все наши ресурсы на спасение положения и одержание победы. В том случае, если мы потерпим неудачу, нам не останется ничего, как капитулировать.

При другом варианте мы можем полагать, что, хотя нынешние сражения на суше и представляют огромное значение, они не являются в той или иной степени решающими для Великобритании. Если они будут проиграны и Франция будет вынуждена принять условия перемирия, нам ничего не останется, как продолжить борьбу в надежде на окончательную победу. Растрачивая ресурсы нашей обороны, мы рискуем проиграть войну. Даже если дела во Франции стабилизируются, Германия может направить на нас всю свою военную мощь, и нам останется лишь уповать на их милость».

В сложившейся ситуации, по мнению Черчилля, было бы «фатальной ошибкой уступить запросам французов и подвергнуть риску обороноспособность нашей страны».

Как отмечено в стенограмме заседания, предложение британского премьер-министра встретило «единодушную поддержку» [689] .

Каким бы рациональным ни было принятое решение, его истинная ценность становится очевидной только тогда, когда оно воплощено в жизнь. Нередко для того, чтобы реализовать принятые решения, руководителям приходится прикладывать не меньше усилий, чем на оценку и выбор достойной альтернативы. «Иногда альтернатива так и не становится реальностью из-за того, что менеджерам не хватило сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного, — отмечает профессор Ричард Л. Дафт. — Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен обладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами» [690] .

В своей практике Черчилль использовал широкий арсенал инструментов для претворения в жизнь своих решений. В этом отношении очень показательно его поведение при демобилизации британских войск после окончания Первой мировой войны. В тот момент наш герой занимал пост военного министра, и задача возвращения трех с половиной миллионов солдат к гражданским заботам стала одной из важнейших для его ведомства. За неделю до того, как Черчилль занял пост военного министра, 4 января 1919 года, в Дувре и Фолькстоне начались военные демонстрации с требованием скорейшего начала демобилизации.

7 января, после трех дней волнений, правительство Великобритании опубликовало правила демобилизации, которые, вместо того чтобы снять напряженность, лишь подлили масла в огонь общественного негодования. В соответствии с утвержденными правилами первыми на гражданку выходили те солдаты и офицеры, которые уже имели предложения по трудоустройству. Таким образом, человек, отслуживший меньше полугода и имевший гораздо больше шансов найти работу, мог демобилизоваться намного раньше своего однополчанина, за плечами которого было четыре года войны.

Уинстон Черчилль, возглавивший Военное министерство 9 января 1919 года, очень настороженно отнесся к появлению очагов демонстраций и публичных выступлений. Новоиспеченный министр боялся, что они смогут перекинуться на другие районы страны и спровоцировать появление в Британии ненавистного ему большевизма. 11 января он телеграфировал главе британских экспедиционных войск в годы Первой мировой войны, фельдмаршалу сэру Дугласу Хэйгу, попросив его как можно скорее вернуться в Лондон для консультаций. «Мы смогли бы детально рассмотреть возникшую ситуацию и выработать ясное решение, которое сейчас нам так необходимо», — написал Черчилль в своей телеграмме [691] .

12 января британский политик предложил новую схему, согласно которой демобилизация тех, кто прослужил меньше двух лет (призыв с 1 января 1916 года), на время приостанавливалась. Это позволило сконцентрировать основные усилия на ветеранах, коих в армии было большинство — 2,2 миллиона человек. В своем дневнике Дуглас Хэйг отмечал:

«Мне кажется, Черчилль показал себя очень хорошо, возложив на себя такую ответственность сразу же после принятия руководства новым ведомством. Я думаю, у него есть не только смелость, но и предвидение, а также компетентность для искусного управления государственными делами. Это именно те качества, которых большинство его коллег были, к сожалению, лишены в этой войне» [692] .

Одновременно с демобилизацией Черчиллю также пришлось в срочном порядке решать вопрос формирования армии на оккупированных территориях. Он сформировал два комитета, которым поручил заняться этой проблемой.