Чтение онлайн

В качестве иллюстрации такого разнообразия Стори (1989:8) разграничивал «жесткую» и «мягкую» версии управления. Он писал: «Жесткая версия подчеркивает количественные и вычислительные аспекты, стратегические с точки зрения бизнеса, и управление персоналом “рациональными” методами наравне с любыми другими экономическими факторами. Мягкая же версия, напротив, берет за основу направление человеческих отношений, подчеркивает важность коммуникации, мотивации и лидерства». Научное направление человеческих отношений, на которое ссылается Джон Стори, было основано Элтоном Мэйо (1933), но его ведущим представителем стал Дуглас Макгрегор (1960). Его «теория Y» подчеркивала необходимость признания как потребностей организации, так и индивидуальных потребностей сотрудника и создание условий, которые будут способны примирить эти потребности таким образом, что сотрудники смогут совместно работать на благо организации и разделять полученные выгоды.

Однако, как указывал Киной (1997:838), «мягкая и жесткая версии управления человеческими ресурсами скорее дополняют друг друга, нежели являются взаимоисключающими практиками», а проведенные Трассом и др. (1997) исследования в восьми британских организациях показали, что различия между жестким и мягким управлением были не настолько явными, как считают некоторые комментаторы. Их выводы представлены ниже.

Ссылка на источник Заключения о жестких и мягких моделях HRM – Трасс и др. (1997:70)

Даже тогда, когда риторика HRM является «мягкой», реальность почти всегда будет «жесткой», а интересы организации будут стоять выше интересов индивидуума. Во всех рассмотренных организациях нами было обнаружено использование как жесткого, так и мягкого подхода. Точные пропорции в этом соотношении были уникальны в каждом отдельном случае, а это указывает на то, что внутренние и внешние обстоятельства в организации, ее стратегия, культура и структура играют жизненно важную роль в выборе образа действия HRM.

Управление человеческими ресурсами имеет этический аспект, а именно учет интересов (благосостояния) сотрудников. Здесь можно вспомнить высказывание Шнайдера (1987:450) о том, что «организации – это люди, которые в них работают… именно они создают то, что называется рабочим местом». Бир и др. (1984:13) подчеркивали: «Недостаточно просто спросить о том, насколько полно управление человеческими ресурсами служит интересам предприятия. Необходимо задать вопрос и о том, насколько полно политика HRM на предприятии отвечает интересам каждого сотрудника» (выделено авт. – М.А.). Ульрих (1997:5) утверждал, что специалисты HR должны «как представлять интересы сотрудников, так и осуществлять управленческие программы». Боксолл и др. (2007:5) указывали: «Наравне с тем, что управление человеческими ресурсами ориентировано на достижение финансовых показателей, которые часто именуют “экономическим обоснованием”, оно служит и потребностям организации в социальной легитимности».

В идеале этический подход будет включать:

• равноправие сотрудников в отношении трудоустройства, возможностей для обучения и развития;

• отношение к сотрудникам в соответствии с принципами процессуального правосудия (Адамс, 1965; Левенталь, 1980), то есть способы управления людьми строятся на принципах справедливости, последовательности и прозрачности;

• отношение к людям в соответствии с принципами справедливого распределения (Адамс, 1965; Левенталь, 1980), то есть вознаграждение распределяется в зависимости от сделанного вклада и каждый получает то, что ему было обещано;

• отношение к людям в соответствии с принципами естественной справедливости, подразумевающими, что сотрудникам известны стандарты, соблюдение которых от них ожидается, и правила, которых они должны придерживаться, что им будет четко указываться на недоработки и отступление от правил, когда, за исключением случаев злостных нарушений, будет предоставлена возможность для исправления до обращения к дисциплинарным мерам;

• принятие в расчет взглядов сотрудников или ситуаций, влияющих на них;

• ориентация на благосостояние сотрудников, равно как и на достижение финансовых показателей;

• обеспечение максимальной безопасности сотрудников;

• создание на рабочем месте среды, способствующей охране здоровья и безопасности сотрудников и снижению уровня стресса;

• действия в интересах сотрудников, направленные на достижение оптимального соотношения между трудовой деятельностью и личной жизнью;

• защита сотрудников от неблагоприятных воздействий на рабочем месте, таких как агрессивное поведение, домогательство и дискриминация.

При этом этичное поведение со стороны сотрудников не всегда расценивается как значимое и, безусловно, не всегда имеет место. По утверждению Уинстенли и Вудолла (2000:6), «этический аспект HR-политики и практики в недавних работах, посвященных HRM, практически полностью игнорировался, тогда как основное значение приписывалось “стратегической совместимости” и подходу “передовых практик”». Грант и Шилдс (2002) заявляют, что внимание, которое в большинстве случаев придается экономическому обоснованию HRM, предполагает однобокий взгляд на перспективы организации за счет сотрудников. Любопытно отметить, что общие этические соображения не упоминаются в карте профессий Дипломированного института персонала и кадрового развития (CIPD) – означает ли это, что институт профессиональных HR-специалистов в Великобритании не придает значения этическим вопросам?

На первый взгляд концепция управления человеческими ресурсами могла предложить очень многое как минимум в сфере менеджмента. Тем не менее были отмечены некоторые ее ограничения.

• Даже в том случае, если считать, что HRM можно выделить как процесс, что вызывает сомнения, он полон противоречий (Блайтон и Тернбулл, 1992).

• Как отмечал Фаулер (1987:3), HRM чрезмерно упрощен. «Послание, с которым HRM обращается к высшему руководству, обманчиво просто. Не следует придавать слишком большого значения содержанию методов управления персоналом, – сообщает он. – Нужно просто руководить самим контекстом. Выйдите из-за своего рабочего стола и в обход иерархии отправляйтесь в люди. Это даст вам возможность для раскрытия огромного потенциала роста производительности».

• Риторика HRM представляет его в виде процесса «все или ничего», который является идеальным для любой организации, невзирая на свидетельства о том, что различные условия, в которых функционирует бизнес, предполагают разные подходы.

• Унитаристский / менеджеристский (управленческий) подход к производственным отношениям, заложенный в HRM, побудил Фаулера (1987:3) написать: «В основе самой концепции лежит полная идентификация сотрудников с целями и ценностями бизнеса – вовлечение сотрудников, которое при этом происходит на условиях, предлагаемых работодателем. И работодатель в рамках системы HRM является полноправным обладателем власти. Возможно ли заявлять о полной взаимной ответственности, если в конце концов владелец может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его третьим лицам?»

• HRM разрывается между проповедью о достоинствах индивидуализма (концентрации на отдельной личности) и коллективизмом в форме командной работы (Легге, 1989).

• Существует потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью сотрудников гибко реагировать на ситуацию и адаптироваться к ней (Легге, 1989).

• HRM – это «мачо-менеджмент, переодетый в великодушный патернализм» (Легге, 2005:48).

• HRM занимается манипулированием. Сила внутреннего убеждения и пропаганды используется для того, чтобы заставить людей принять ценности, с которыми они не согласны, а это в любом случае может противоречить их интересам. Уилмотт (1993:534) утверждал, что «любая (корпоративная) практика / ценность хороша лишь до тех пор, пока она держит сотрудников в подчинении».