Ловушки мышления
Шрифт:
Разумеется, иногда трудно создать действительно разные варианты. Отчасти в этом повинен эффект прожектора. Например, если мы думаем настелить деревянные полы в доме, естественно будет рассмотреть различные породы дерева. Но если мы ищем по-настоящему нестандартное решение, то можем рассмотреть другие проекты улучшения дома. Больше использовать ковры? Покрасить имеющийся пол и на сэкономленные деньги поехать на Гавайи? Забыть о полах и купить автомобиль? Впрочем, такие решения редки – слишком уж большого диапазона прожектора они требуют.
Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов – метафора общего состояния мыслей. Они участвуют практически во всех наших начинаниях и широко изучаются исследователями. Один рельс укладывается, когда мы думаем, как избежать плохого, другой – когда жаждем достичь хорошего. Причем когда мы размышляем об одном, то склонны игнорировать другое.
Чтобы получить представление, о чем идет речь, представьте себе такую картину. Утро. Ваш юный сын разговаривает с вами о своих обязанностях президента студенческого клуба помощи окружающим. Вы гордитесь им, но также надеетесь, что он правильно оценивает обязательства, которые на себя взял. На подъездной дорожке вы сталкиваетесь с соседом, который сообщает: дом дальше по улице, который шесть месяцев пустовал, недавно продали, но за гораздо меньшие деньги, чем планировалось. По дороге на работу вы слушаете программу радио о потенциальной опасности инновационной технологии.
Вы приехали в офис, и через час босс отводит вас в сторону и сообщает о новой вакансии. Это должность руководителя небольшой группы по созданию и запуску нового продукта. Концепция довольно рискованная, но босс считает, что у продукта большой потенциал. Он спрашивает, не хотите ли вы этим заняться. Это горизонтальное продвижение с меньшим количеством прямых отчетов, чем сейчас, и если все пойдет хорошо, то вам будет чем гордиться.
Что говорят ваши кишки по поводу этого предложения? Будьте осторожнее. Это действительно непохоже на продвижение по службе, и на вас ложится ответственность за команду и за проект. А если новый продукт провалится? Не рухнут ли ваши карьерные перспективы? Вы определенно захотите более тщательно рассмотреть предложение. Лучше перестраховаться, чем потом сожалеть.
А теперь представьте себе другое утро. Ваш сын рассказывает, чего ждет от школьного клуба, куда недавно вступил. Вы чувствуете родительскую гордость: он ставит перед собой большие цели. Сосед рассказывает вам о своих чудесных грядках с лекарственными травами, что наводит вас на некоторые идеи по озеленению собственного двора. По дороге на работу вы слушаете радиопрограмму о возможностях, которые открываются с возникновением новых технологий. Через час после приезда на работу босс говорит вам о новой вакансии…
Какова теперь ваша внутренняя реакция? Вы почувствуете себя более открытым и восторженным. Мне доверяют возглавить новый продукт с большим потенциалом! Кто не рискует, тот не пьет шампанского!
Короче говоря, отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты.
В первом сценарии, приехав на работу, вы склонны к профилактике и бдительности. Вы хотите, чтобы ваш сын выполнял свои обязанности. Вас обеспокоило снижение цены собственного дома. Вы действительно надеетесь, что политики сумеют предотвратить техногенную катастрофу. Поэтому, когда вы думаете о новой должности, ваш прожектор стремится выделить то, что может пойти не так и что вы можете потерять. Во втором случае вы находитесь в состоянии склонности к продвижению, а значит, стремитесь развиваться и менее осторожны, зато открыты новым идеям и впечатлениям.
Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу {39} .
Тем не менее мудрые решения должны объединять осторожность предупреждения с энтузиазмом продвижения. Давайте рассмотрим исследование способов, с помощью которых 4700 открытых компаний переживали три глобальных спада в экономике (1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годы) {40} . Три гарвардских исследователя – Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Волджезоджен – корпели над финансовой отчетностью компаний, анализируя способ, которым они отреагировали на условия рискованного рынка. Наиболее частые варианты отрезвляли: 17 % компаний не пережили спада, еще 40 % закрылись в течение трех лет, так и не вернувшись к прежнему уровню продаж и прибылей.
39
В целом профилактическое мышление активируется, когда мы думаем о том, что «должны» делать, о своих обязанностях и обязательствах (как в разговоре с вашим сыном о его президентстве в клубе), когда мы думаем о потерях (цена вашего дома) или опасности (новая технология по радио). Мышление продвижения активизируется, когда мы думаем о своих целях, стремлениях (как большие цели вашего сына в своем клубе) или идеалах (как при идее улучшения своего дома) и когда мы думаем о прибыли и возможностях (как с новой технологией). Наша культура полна афоризмов, которые предназначены для стимулирования этих типов мышления. Профилактическое мышление представлено такими поговорками, как «береженого Бог бережет», «синица в руках…» и «семь раз отмерь, один раз отрежь». Мышление продвижения представлено в таких поговорках, как «лови момент», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» и «промедление смерти подобно».
Два этих типа мышления обнаружил психолог Тори Хиггинс из Колумбийского университета. Вскоре выйдет его книга на эту тему: Хайди Хэлворсон и Тори Хиггинс, «Фокус: использование различных способов видения мира для достижения власти, успеха и влияния» (Heidi Grant Halvorson and E. Tory Higgins (2013), Focus: Use Different Ways of Seeing the World to Power Success and Influence, New York: Hudson Street Press).
40
Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Волджезоджен, «Крики из спада» (Ranjay Gulati, Nitin Nohria, and Franz Wohlgezogen (2010), “Roaring Out of Recession,” Harvard Business Review, March 2010, pp. 4–10).
Затем исследователи разделили компании на две группы по преобладающему настрою в момент спада экономики: в одну были включены компании, настроенные на продвижение, а в другую – на профилактику. Настроенные на профилактику в первую очередь прибегали к оборонительным действиям, затягивали пояса и пытались снизить риски. А те, кто был настроен на продвижение, продолжали наступление, делая стратегические ставки и инвестиции.
Как правило, компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Исследователи сообщили: компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри «…царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия. Центром внимания становилось выживание, как личное, так и организации в целом».
С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение, проявляли склонность к наивным и медленным реакциям. Исследователи писали, что эти компании разработали «культуру оптимизма, что приводило их к отрицанию серьезности кризиса в течение длительного времени».
Самые успешные компании действовали скорее как мультитрекеры, сочетая лучшие элементы продвижения и профилактики. Например, во время спада 2000 года Staples закрыла несколько убыточных магазинов и сократила операционные расходы, но одновременно на 10 % увеличила количество сотрудников и использовала их для внедрения некоторых новых высокотехнологичных услуг. Между тем главный конкурент Staples, Office Depot, заняла позицию, ориентированную на профилактику, уменьшила количество персонала на 6 % и не стала делать необходимые инвестиции в новые направления бизнеса.
Разница в подходах проявилась в итоговых отчетах компаний: в течение трех лет после спада показатели прибыльности Staples были на 30 % выше, чем у Office Depot.
Лучшие мультитрекеры, такие как Staples, сократили расходы за счет повышения эффективности, а не увольнения рабочих, и продолжали вкладываться в исследования, разработки и новые возможности для бизнеса. Они были осторожны, но не утратили своих стремлений, и способность сочетать две тенденции увеличила их шансы на процветание. Исследователи измеряли успех путем поиска компаний, которые хорошо восстановились после спада, опередив соперников на 10 или более процентов как по росту продаж, так и по росту доходов. Вероятность эффективного восстановления мультитрекеров была на 42 % выше, чем у компаний, настроенных на продвижение, и на 76 % выше, чем у компаний, преимущественно настроенных на профилактику. Оказывается, мышление «И, а не ИЛИ» – хорошая корпоративная стратегия.
В ОБЩЕМ, ОДНОВРЕМЕННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДВУХ СТРАТЕГИЙ – верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Как иначе мы можем защитить себя от несчастья? В качестве консультанта по решению в подобной ситуации вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5 %. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8 % и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности? Каков наш лучший шанс сделать большой скачок вперед?»