Чтение онлайн

Между тем выдающиеся карьеры и компании строятся людьми, которые ведут себя как лидеры. Великие компании держатся на тех, кто не боится высказывать мнение, способное вызвать недовольство руководства и за которое ты сам себя потом будешь корить. Предлагаю начать с того, чтобы определиться со своими убеждениями и научиться действовать «как хозяин».

Помощник менеджера по выпуску продукции, работавший в компании — производителе потребительских товаров, занимался запуском нового продукта в составе рабочей группы. Проект возглавлял вице-президент подразделения. Рабочая группа вела данный проект уже несколько месяцев. Нововведение представляло собой расширение бренда успешного флагманского продукта компании. В процессе подготовки к запуску группа проводила совещание, на котором обсуждались характеристики продукта, рекламная стратегия и схемы для розничной торговли. В рамках последних предлагались специальные рекламные выкладки, которые могли использоваться в рознице. Вел собрание вице-президент: он представлял последние предложения по ключевым аспектам запуска. Закончив, он обратился к семи присутствующим специалистам, попросив их высказать замечания или несогласие со сказанным.

Помощник менеджера забеспокоился, но ничего не сказал. Он посмотрел на коллег и понял, что высказываться никто не собирается. Вице-президент задал вопрос по-другому: «Если я правильно понимаю, все вы полностью поддерживаете наши планы?» Помощник менеджера по выпуску продукции кивнул вместе со всеми.

Кивнув, он подумал, почему он испытывает такой дискомфорт. И понял, что не согласен с ключевыми пунктами плана. В частности, он не одобрял выкладки внутри магазинов, считал, что рекламный бюджет требует пересмотра и что график запуска следует изменить. Тогда зачем кивать в знак согласия?

«Я ненавидел себя за то, что поддался влиянию группы, — признался он мне впоследствии. — Но как могло получиться, что из всех не согласен был только я один? К тому же это был не мой участок работы — за него отвечал вице-президент нашего подразделения». В результате план воплотили в жизнь, и рабочая группа столкнулась с рядом проблем, некоторых из которых можно было избежать, если бы были внесены изменения, о которых помощник менеджера думал во время совещания. Он пытался убедить себя, что это не его ошибка. В конце концов, никто в рабочей группе не разделял его мнения.

По результатам ежегодной аттестации он получил хорошие, но не выдающиеся оценки. Критические замечания относились в основном к его неспособности к инновациям, непониманию потребностей бизнеса; ему также поставили в вину, что он не сумел повысить эффективность того самого проекта. Оценивающий выразил сомнение, что этот человек когда-либо сможет стать выдающимся менеджером.

Понятно, что он был очень расстроен и встревожен такими результатами аттестации. В свое оправдание он пытался указать на некоторые вещи, которые следовало сделать иначе в ходе запуска продукта. Оценивающий поинтересовался, высказал ли он эти предложения своевременно. Разумеется, ему пришлось признаться, что нет. У него сжалось сердце, когда он понял, в какое глупое положение поставил себя, говоря о том; что мог сделать, но не нашел в себе смелости.

Он усвоил болезненный, но ценный урок: отказ от открытого выражения своей позиции не так безопасен, как ему казалось раньше. Он дал себе зарок, что при необходимости он обязательно заставит себя высказывать свое несогласие. Великие компании ищут и продвигают людей, которые действуют «как хозяева». Для этого нужно иметь способность думать как руководитель и мужество сказать свое слово, когда это необходимо.

Формировать убеждения и жить по ним — первые серьезные шаги на пути осознания себя как хозяина организации, в которой ты работаешь, но это всего лишь начало. Для понимания того, что в таком поведении состоит смысл твоей работы, понадобится еще один качественный скачок.

Мне приходилось общаться со многими профессионалами, которые с годами приходили к мнению, что разрешение сложных организационных вопросов не входит в их обязанности. «Свои» и «не свои» обязанности они разграничивают очень четко, заявляя, в частности, что не имеют полномочий на разрешение каких-то важных вопросов. Они не желают «светиться» ради того, чтобы помочь другим. Одним словом, они занимаются лишь тем, что можно поставить в заслугу исключительно самим себе.

От них то и дело слышишь, что «работа с людьми» — это компетенция отдела кадров или какого-нибудь еще лица. Они втягиваются в мелкие разборки между внутренними подразделениями компании, относясь к своим коллегам из других отделов как к соперникам. Они не отвечают на звонки, не оказывают содействия людям из других подразделений, так как считают, что оценка их работы зависит главным образом от вклада в работу своего департамента.

Что общего между всеми этими действиями? Они подрывают эффективность компании и сужают круг обязанностей тех, кто выбрал такую линию поведения. Эти люди исходят из того, что справедливость никогда не торжествует и что следует, прежде всего, позаботиться о себе. Проблема с таким отношением к делу в том, что за него обязательно придется расплачиваться. По компании начинают расползаться слухи, что ты не настоящий руководитель. Учитывая такую репутацию, никто не захочет работать с тобой, твоя эффективность упадет, а карьера в организации не сложится.

Может, ты считаешь, что, выбрав описанную выше линию поведения, ты можешь полностью сосредоточиться на себе, продвижении собственных интересов, однако на самом деле ты ограничиваешь свою продуктивность и свой вклад в работу компании. Может, ты уверен, что никто не поймет твоего замысла — вроде бы никто и не смотрит в твою сторону. Однако, как показывает мой опыт, люди замечают всё, и вот уже сложилась репутация. Скажем так, пусть справедливость не восторжествовала сейчас, но пройдет время, и она непременно восторжествует. В конце концов, правда всегда выходит на поверхность.

Я встречал многих талантливых профессионалов, которые это понимали только после того, как существенный ущерб их репутации и карьере уже был нанесен. Поначалу они могли даже не осознавать масштабы такого ущерба, но всегда настает момент, и они получают плохие результаты аттестации, им отказывают в повышении или они понимают, что утратили доверие и уважение своей организации.

Менталитет хозяина — мощный инструмент реализации своего потенциала. Создать такой менталитет непросто, так как для этого требуется вера в объективность и торжество справедливости. Это качественный скачок, который можешь совершить только ты, если будешь придерживаться определенной линии поведения и предпринимать необходимые шаги.

• Будешь оказывать бескорыстную помощь людям; иными словами, круг твоих обязанностей непременно должен включать оказание помощи коллегам в их работе.

• Научишься воздавать должное другим за их заслуги. Для этого требуется уверенность в себе и преодоление страхов, которые заставляют тебя присваивать чужую славу. Пойми: выставляя других в выгодном свете, ты сам начинаешь хорошо выглядеть в глазах людей.

• Начнешь оценивать свои действия, в первую очередь исходя из принципа «это хорошо для организации», а потом уже «это хорошо для меня». В большинстве хороших компаний эти два подхода находятся в гармонии.

• Будешь работать с настроем «предстоит новая работа», а не «спихнуть бы еще одно задание». Это означает масштабный подход к работе в свете задач, которые стоят перед твоим начальником и даже перед начальником твоего начальника.

Все это может показаться недостижимым идеалом, но это не так. Я наблюдал немало ситуаций, когда благодаря такому подходу сильные профессионалы становились бесценными руководителями, а компании превращались в грандиозные структуры, способные изменить мир к лучшему. Возможно, нелегко разглядеть эту составляющую извне, так как она не отражается в финансовой отчетности и количественных показателях. Однако мудрые руководители знают о ее значении. О ней часто говорят как о неотъемлемой составляющей корпоративной культуры, определяющей жизнеспособность компании и карьеры сотрудников.