Чтение онлайн

• отработку организационной схемы в динамике.

Мотивация (активизация) и стимулирование предусматривают изучение мотивов эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей. Согласно теории американского психолога А. Маслоу потребности человека не равноценны, а имеют сложную неравнозначную структуру и в общем разделяются на две группы: базисные и производные.

Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию. Производные – изменяются и не имеют иерархии.

Базисные потребности делятся на пять уровней (по восходящей):

• уровень I – физиологические и сексуальные потребности (в воде, пище, продолжении рода);

• уровень II – потребности существования (в безопасности, защищенности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне);

• уровень III – социальные потребности (в совместном труде, принадлежности к коллективу, во внимании к себе, в заботе об окружающих);

• уровень IV – потребности престижа (в уважении, статусе, служебном росте);

• уровень V – духовные потребности (в творчестве, самовыражении).

Потребности первых двух уровней – врожденные и называются первичными. Следующие три уровня – вторичные – имеют приобретенный характер.

Ценность потребностей на каждом уровне различна. Потребности более высокого уровня становятся насущно актуальными лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Производные потребности – это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей. Производные потребности имеют одинаковую ценность и именно поэтому в иерархии не нуждаются.

Изучение потребностей персонала в свете теории Маслоу дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активизации. (О механизме активизации и стимулирования работников подробнее будем говорить при рассмотрении экономических, социально-психологических и воспитательных методов менеджмента.)

Работа менеджера – это не всегда приказы. Его можно уподобить дирижеру оркестра: легкий взмах его палочки рождает замечательную музыку.

Такое руководство связано с понятиями координации и регулирования.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого административного вмешательства в деятельность подчиненных, координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации направлении. Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния с помощью принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управлениям также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, недостаточно продуманные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, слабая исполнительская дисциплина, плохие учет, анализ деятельности и контроль.

Учет, анализ и контроль – безусловно, важнейшие функции менеджмента. Однако их роль не следует переоценивать. При всей своей важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета имеет смысл только в том случае, когда есть уверенность, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.

Функция контроля имеет для менеджера особое значение. Контроль необходим менеджеру для того, чтобы:

• устранить неопределенность информации о текущем состоянии дел организации;

• предупредить возможность возникновения кризисных ситуаций, связанных с этой неопределенностью;

• постоянно поддерживать условия успешной деятельности предприятия.

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.).

Текущий контроль подчиненных осуществляется, их непосредственным начальником. Он проводится постоянно, вне зависимости от того, когда работа будет закончена и каковы ее результаты.

Заключительный, или конечный, контроль проводится по окончании работы над произведенной продукцией либо по истечении определенного заданного времени.

Процесс контроля и связанная с ним процедура складываются из трех взаимосвязанных этапов:

• выработка критериев и стандартов;

• сравнение с ними полученных результатов;

• выполнение требуемых регулирующих и корректирующих действий.

Хороший контроль должен отвечать следующим основным требованиям:

• своевременность;

• гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности);

• нацеленность на конечный результат;

• высокий профессионализм;

• простота;

• экономичность.

Что должен делать руководитель предприятия? Не менее важен вопрос: как это делать, как руководить? Ответ на него дают методы менеджмента:

• экономические;

• административные (организационно-распорядительные);

• социально-психологические;

• воспитательные.

Рассмотрим их по порядку.

Экономические методы. Если нужно повернуть автомобиль или запустить станок, требуемый результат получается достаточно просто: соответствующий силовой механизм, включенный рукой управляющего, заставляет машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно выполняется. Многовековая история экономики показывает, однако, что при управлении человеком в процессе труда, в отличие от управления машиной, силовые методы не приводят к наилучшему конечному результату. Можно силой заставить работать и даже выполнить задание к сроку, но обязать трудиться по приказу эффективно, «на высшем уровне», невозможно. Ведь это требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов. Именно этим объясняется то, что центральным вопросом экономической реформы в нашей стране стал переход от командно-нажимных к экономическим, рыночным методам управления.