Чтение онлайн

Как начать

Чтобы сделать любое дело, необходимо усилие, которое позволит перейти от покоя к движению. Начало — во многом самая сложная часть. Я провел много часов, убирая дом, отвечая на письма, блуждая по интернету, переставляя книги на полках, смотря телевизор и жуя, жуя, жуя — лишь бы не приступать к работе. Сами по себе еда, уборка и проверка электронной почты — занятия вполне достойные. Но если они служат способом избежать важных дел, то они нас отвлекают.

И обычно желание отвлечься сильнее всего именно в начале проекта.

Удивительно, но очень часто я избегаю как раз приятных дел. И как только удается начать, трудно остановиться. Но если дело большое и трудное, надо много думать и стараться, оно порой пугает, и я понимаю, что мне не хочется начинать.

Следующие главы помогут вам преодолеть начальное сопротивление. Мы изучим интересный прием, который позволяет действовать без мотивации. Потом мы увидим, что иногда достаточно очень слабой мотивации, и рассмотрим, каким хорошим стимулом может быть удовольствие, как страх дает необходимый толчок и как мысли ведут нас за собой.

Начнем со способа обойтись без мотивации.

Мотивация не нужна

Я сидел в ретропоезде, который с грохотом ехал по равнине в африканской местности Харамбе (дело было в парке «Королевство животных Диснея» во Флориде) и заметил за окном величественного льва, который сидел на камне на вершине холма и был прекрасно виден со всех сторон.

— Как нам повезло, что лев вышел на гору, — задумчиво сказал я «рейнджеру»[20], который сопровождал нас в поезде.

— А он там всегда сидит, — ответил тот.

— Правда? Как же вам удается удерживать его на месте?

Рейнджер улыбнулся и промолчал.

Несколько лет назад я жил в городе Саванна. Мы переехали туда из Нью-Йорка по ряду причин — и одной из них было желание быть ближе к природе.

Первым предметом мебели, который мы купили, стал садовый стол. Створчатые стеклянные двери нашей кухни выходили на небольшую террасу. На дальнем ее краю были четыре ступеньки, ведущие во внутренний двор с садиком, где мы и поставили стол. Мы собирались есть только там.

Но план провалился — может, из-за лени. Мы всегда предпочитали обедать на кухне, где была вся еда, напитки, посуда и приборы. Идея обеда под открытым небом казалась привлекательной. Но на деле, очевидно, она требовала слишком больших усилий.

Однажды мне в голову внезапно пришла идея. Я решил устроить эксперимент. Переставил стол из сада на террасу прямо за дверями. Разница состояла в трех метрах и четырех ступеньках. После этого мы всегда ели на улице.

Недавнее исследование, опубликованное в American Jour­nal of Public Health, показало, что чем ближе молодые люди в возрасте до двадцати лет живут к магазинам, где продается алкоголь, тем выше вероятность, что они будут часто пить и садиться за руль в нетрезвом состоянии.

В каком-то смысле этот вывод очевиден. Но тем не менее он важен. Родители и телевизионная реклама запрещают подросткам пить. Закон запрещает подросткам пить, а винным магазинам — продавать им алкоголь. И все же, если винный магазин находится на расстоянии пешей доступности от дома (не дальше чем в километре), подростки скорее будут пить и водить машину в пьяном виде.

Потому что обстановка определяет ваши действия в гораздо большей степени, чем кажется. Приятно было бы считать, что мы сами делаем выбор, действуем и не слишком подвержены влиянию окружающей среды. Чтобы убедиться в обратном, достаточно прочесть небольшой отрывок из книги Брайана Уонсинка «Бездумная еда»[21]. Брайан провел серию увлекательных исследований, которые показывают: мы часто едим совсем не потому, что голодны, а из-за незначительных сигналов, на которые реагируем.

Например, если взять большую ложку, то съешь больше. Если положить еду на большую тарелку, то съешь больше. Если отодвинуть вазочку с шоколадными конфетами на два метра от письменного стола, съешь вполовину меньше. Если сразу выбрасывать косточки от куриных крылышек, забудешь, сколько уже съел, и съешь больше. И чем больше людей за столом, тем больше съешь.

Поэтому не стоит бороться с собой, пытаясь изменить поведение в неправильно организованной обстановке. Просто измените обстановку. В случае с едой возьмите тарелку поменьше — возможно, другой диеты не потребуется.

Специалисты по маркетингу уже это знают. Поэтому вы получаете так много каталогов. Конечно, вы могли бы зайти на сайт или взять каталог, который у вас уже есть. Но нет, вам пришлют еще один за две недели до каждого праздника. Они знают, в какое время вы захотите что-нибудь купить, и обязательно позаботятся, чтобы каталог оказался под рукой в нужный момент.

Если вы хотите помогать другим (и даже, не побоюсь этого слова, манипулировать ими), подумайте, чего вам надо от них добиться и способствует ли этому окружающая обстановка.

Клиент жаловался мне, что секретарь за стойкой вела себя неприветливо и недружелюбно по отношению к входящим. Угадайте, где она сидела? Представьте себе кассира в банке. Да, именно так. Секретарь сидела застеклянным окошком! Не посылайте ее на тренинг по общению. Просто уберите стекло.

Мой друг, директор школы в Бостоне, хотел добиться активного взаимодействия учеников на занятиях. Он жаловался, что они должны говорить друг с другом, а не только с учителем. И придумал отличное решение.

Он не рассылал служебные записки. Не устраивал переподготовку учителей. Не распечатывал плакаты и не вешал их в классах. Он поменял расстановку мебели в каждом кабинете, расположив стулья полукругом. Ученики оказались лицом друг к другу, а не только к учителю. Результат не заставил себя ждать.

Если вы руководите командой и хотите, чтобы люди общались, снесите стены. Если они сидят в десяти разных странах, пусть всегда работают Skype и видеокамеры на их компьютерах, чтобы не тратить время на загрузку и чтобы нельзя было игнорировать других. Эффект будет превосходным.

Ваша цель — добиться, чтобы было легче сделать, чем не сделать.

Один мой клиент хотел, чтобы все в компании заполняли табель учета рабочего времени. Но оказалось, людей очень тяжело заставить это сделать. Руководители думали о выполнении правила. Они предельно четко объяснили, что выбора нет. Все сотрудники должны следовать распоряжению. Но подчинилась только половина. Остальные просто его проигнорировали.

Руководители уже хотели разослать служебную записку и пригрозить, что никто не получит зарплату, пока не сдаст табель. Но я сказал: подождите, а мы точно знаем, почему никто его не заполняет? Мы решили, что сотрудники просто не придают ему значения. Но на всякий случай провели опрос.