Чтение онлайн

Мудрые менеджеры и компании понимают это интуитивно. Зная, что рынки, которые сегодня кажутся безопасными, завтра могут исчезнуть, они не переставая ищут свой следующий великий шанс.

Наученная горьким опытом незамеченной угрозы, созданной вторжением японских производителей на американский рынок в 1970-е годы, «большая тройка» американских автопроизводителей не проморгала опасность, возникшую в середине 1980-х годов. Осознав, что японцы устремляются в дорогие сегменты рынка и переходят с небольших и малогабаритных автомобилей на крупногабаритные, эти компании (во главе с Chrysler) «перепрыгнули» (пусть и с опозданием) на мини-вэны. Когда и этот участок твердой земли начал уходить у них из-под ног, они перешли на внедорожники и пикапы, которые сегодня обеспечивают основную часть прибыли компаний Детройта. Теперь они должны задаться вопросом: куда прыгать дальше?

Компания American Express играла в похожую игру с монополией. Это была игра в классики. Десятилетиями AmEx опиралась на прочный фундамент в виде оригинальной зеленой платежной карты. Едва на этом пространстве возникла сутолока, компания прыгнула на новый островок, выпустив золотую, а затем и платиновую карту. А сейчас, когда почти все банки страны выпускают платиновые карты Visa или MasterCard, куда прыгнет AmEx?

Некоторые компании, обнаружив крушение своих монопольных пространств, совершили поистине гигантские скачки. Компания Nokia изначально владела монополией в сфере производства бумаги. Когда эта отрасль коммодитизировалась, Nokia совершила гигантский скачок, переориентировавшись на сотовые телефоны!

Когда дело доходит до монополистической чехарды, решающим становится фактор времени. Если вы задержитесь на своем монопольном пространстве слишком надолго, вы можете обнаружить, что вас засасывает трясина, а прыгать уже некуда. Именно это произошло с компанией Sun Microsystems, чересчур долго выжидавшей, прежде чем «перепрыгнуть» с Unix на Linux. Таким же образом компания Blockbuster, видимо, слишком надолго задержалась на своем островке (пункты проката DVD), не успев «перепрыгнуть» на рынок почтовой рассылки и скачивания кино через Интернет.

И наоборот, если прыгнуть рано, новый островок твердой земли может оказаться миражом, иллюзией, а конкуренты быстро займут освободившееся пространство. Так как же узнать, когда, где и каким образом совершать следующий прыжок? Что делать, если вы обнаружите привлекательное монопольное пространство, а имеющийся у вас островок все еще сохраняет твердость? Как поступать – оставаться на месте или прыгать?

Существует удобный способ выявления потенциальных рисков и выгод в зыбучих песках будущего, называемый сценарным планированием.

На эту тему написано множество книг. Сценарное планирование включает составление списка факторов, которые могут повлиять на ситуацию в отрасли, конкуренцию и поведение потребителей в будущем; анализ динамики и взаимодействия этих факторов; разработку нескольких вероятных сценариев, описывающих, что произойдет в отрасли при том или ином сочетании этих факторов. Иначе говоря, сценарное планирование – это разработка альтернативных вариантов будущего: их можно использовать в качестве ориентира в процессе стратегического планирования.

Например, типичный сценарий, который сейчас впору рассматривать руководству General Motors, мог бы выглядеть следующим образом.

В результате роста спроса на энергоносители в развивающихся странах, а также сохраняющейся нестабильности на Ближнем Востоке цена барреля нефти перевалит за $100. Галлон бензина на американском рынке будет стоить более $10. Вскоре после этого Иран проведет первые испытания ядерного оружия, а США начнут военную операцию, чтобы уничтожить иранские ядерные объекты. Арабские страны осудят нападение, и страны ОПЕК снизят квоты на добычу нефти. Это вызовет новый «нефтяной шок» и длинные очереди за бензином в США. Конгресс введет новые строгие требования в области экономии топлива для произведенных в стране внедорожников, а Nissan и Honda предложат новые модели внедорожников с гибридным двигателем, потребляющие один галлон бензина на 60 миль.

Что делать General Motors в таком случае?

Сценарное планирование обычно выполняют команды топ-менеджеров, представляющих различные направления и точки зрения. Можно пригласить внешних экспертов, заслуживших репутацию хороших прогнозистов в области демографии, экономики, технологии, политики и социологии, чтобы выслушать их мнение. Не замыкайтесь на одном или двух сценариях, наиболее вероятных или привлекательных с вашей точки зрения. Напротив, уделите время свободному обсуждению, чтобы проанализировать самые абсурдные варианты развития событий. В конце концов, за десять лет до распада СССР, эпидемии СПИДа, бума Интернета и терактов 11 сентября 2001 года мало кто мог предсказать эти события. Сегодня компании сталкиваются с последствиями этих сценариев, казавшихся неправдоподобными.

Альтернативный подход можно назвать обратным проектированием будущего. Если сценарное планирование предполагает мышление по схеме «Это может случиться. Что делать?», то обратное проектирование – по схеме «Я хотел бы сделать то-то и то-то. Что должно произойти, чтобы это стало возможно?».

Прежде чем приступить к обратному проектированию, подумайте, какими бы вы хотели видеть вашу отрасль и компанию через десять лет. Затем двигайтесь в обратном направлении, чтобы показать, как именно наступило желанное будущее. Не полагайтесь на невероятные или беспрецедентные события. (Вспомните классическую карикатуру Сидни Харриса: ученый пишет на доске сложное уравнение, в середине которого стоит фраза «И тут случилось чудо» [24] .) Наоборот, попытайтесь показать, как желанное будущее может стать естественным следствием возможных и даже весьма вероятных изменений ситуации в отрасли и поведения конкурентов и потребителей (при условии, что ваша компания будет правильно реагировать на них).

В процессе обратного проектирования попробуйте определить два вида точек перегиба: во-первых, предпосылки, то есть события, которые непременно должны случиться прежде, чем предполагаемое изменение рынка произойдет; во-вторых, критические моменты, важные события или изменения, благодаря которым калейдоскоп монополии начнет поворачиваться в сторону представленного вами будущего.

После этого вы будете готовы к тому, чтобы сделать следующий важный шаг – выяснить, что и когда надлежит сделать вашей компании, чтобы желанное будущее стало реальностью.

Естественно, ни сценарное планирование, ни обратное проектирование не дают точного перечня успешных прыжков на будущее. Мир, где мы живем, слишком сложен и непредсказуем. Ясно одно: когда обстановка меняется, стоять на месте и надеяться на светлое будущее – не лучший вариант.

Приближалась ночь с 31 декабря 1983 года на 1 января 1984-го, и многие американцы думали не о том, кого они успеют поцеловать в момент спуска новогоднего «шара времени» [25] и удастся ли поймать такси, чтобы добраться до дому, после того как выпито столько шампанского. Они беспокоились о том, будут ли работать телефоны.

Все знали, что ровно в полночь исчезнет столетняя монополия Bell System. «Матушку Bell» выбросят на свалку, ее активы разделят между семью региональными телефонными компаниями, «детками Bell», и в очередной раз «урезанной» компанией AT &T.

Никогда прежде не происходило раздела столь крупного предприятия. Все было: страдания и показная скорбь профсоюзов, озабоченных потерей рабочих мест; беспокойство потребителей по поводу качества услуг; попытки законодателей защитить своих избирателей. На Капитолийский холм стекались армии лоббистов, чтобы попытаться предотвратить раздел компании или изменить его условия. Однако все шло своим чередом, и вот наступило время «Ч».