Чтение онлайн

– что-то всегда предвещает появление инновации;

– инновации всегда создаются для потребностей человека, которые еще никто не удовлетворил;

– и в то же время для них требуются те инновации, которые когда-то были подрывными.

Джеймс МакКлюр, гендиректор Airbnb в Северной Европе, считает: «Идея заночевать в чьем-то доме стара как мир, но Airbnb предлагает полное ее переосмысление. Ведь чтобы решиться на неопределенность, которую несет в себе Agile-философия, нужно быть гибким и проворным, уметь быстро отреагировать и сорваться в путь, при том, что в основе подхода лежит долгосрочная перспектива. Гибкость ради гибкости не имеет смысла. Agile-подход можно применять лишь в том случае, когда вы четко видите конечную цель и знаете, чего хотите достичь».

Несмотря на то, что Airbnb часто описывают как технологическую компанию, она стремится полноценно перейти в разряд туристических. Технологии рассматриваются как необходимый инструмент для перехода. Влад Локтев, директор по продукту, описал Airbnb как горизонтальную компанию. Журнал The Economist (2017) приписывает значительную долю успеха фирмы ее мощной богатейшей культуре. До 2013 года основатели проводили собеседования с каждым, кто откликался на вакансию, и потенциальных сотрудников до сих пор оценивают (в числе прочего) по их убеждениям и жизненным ценностям.

Еще один фактор успеха Airbnb – баланс между глобальной и локальной работой. На глобальном уровне деятельность компании ведется на основании ясно прописанного свода правил и отличной онлайн-платформы. На местном уровне принимающая сторона пытается создать для гостей уникальный, индивидуальный опыт. Джеймс МакКлюр так рассказывает об этом: «Наша компания – не просто поисковая система, мы даем людям возможность пережить увлекательные приключения. У нас отличный сайт, но именно те, кто принимают гостей, делают это возможными. Технологии позволяют наладить связь людям по всему свету. По мере того, как компания развивалась, мы поняли, как выйти на мировой уровень, сообразуясь с интересами компании, при этом делая ставку на работу на местах».

Примером такой работы является программа Community Tourism Programme [3] . Она создана для поощрения разного рода инноваций, в том числе создания фестивалей и других мероприятий. Тем, чьи заявки на участие были одобрены, предоставляется финансовая поддержка. Сообщество и взаимодействие – вот самая суть философии компании Airbnb. В 2017 году исполнительный директор Брайан Чески объявил, что добавит в название своей должности пункт «Глава сообщества». В интервью журналу Fortune в 2017 году он пояснил это так: «Однажды я задумался, а что мы производим? Наш продукт – вовсе не сайт и не приложение, это сообщество, люди. Исполнительные директора зачастую выполняют роль директора по продукту. И если мой продукт – это сообщество, получается, что я – глава сообщества и должен соответствовать этому званию».

Руководители Airbnb вкладывают много времени и усилий в налаживание связи с хозяевами и рассматривают их как партнеров. Они самыми разнообразными способами поощряют владельцев недвижимости активно участвовать в бизнесе. К обеим сторонам предъявляют строгие требования по срокам и условиям выполнения обязательств. Одобряется постоянное открытое общение. Руководители компании зачастую сами останавливаются в предлагаемом жилье и встречаются с хозяевами, чтобы пожить у них первыми. Джеймс МакКлюр делает так по меньшей мере раз в месяц: «Это отличный способ развивать бизнес. Так начинаешь чувствовать, куда дует ветер и на что стоит обратить внимание. Наши хозяева имеют дело с огромным количеством гостей, они – ценнейший источник опыта для нас, и мы многое узнаем от них».

Airbnb Open – это традиционные конференции в крупных городах, на которых встречаются работники и хозяева Airbnb, где проводится множество мастер-классов, презентаций и предоставляется возможность для неформального общения. Владельцы недвижимости приезжают на эти встречи со всех уголков света. Одна из ключевых задач таких конференций – собрать отзывы хозяев, чтобы на их основании принимать решения для развития и адаптации бизнеса. Например, в 2016 году на встречу в Лос-Анджелесе приехало около пятидесяти инженеров данных Airbnb, чтобы узнать мнение хозяев. Буквально в течение нескольких последующих дней на сайт были внесены предложенные улучшения. Это прекрасный пример применения Agile-подхода. В компании Airbnb применяются гибкие решения, а именно совместная работа, постоянные улучшения, быстрая и своевременная реакция на перемены, активно внедряемые изменения, цель которых – благо клиента.

Чему можно научиться у компании Airbnb?

– Технологии – всего лишь способ наладить взаимодействие. Airbnb – не просто поисковый ресурс, это компания, которая дает людям возможность пережить новый необыкновенный опыт.

– Agile-подход – средство, а не цель. Методология помогает вам достичь целей, отреагировать решительно и своевременно.

– Взаимодействие крайне важно. Airbnb видит в хозяевах, гостях и других участниках процесса партнеров с совершенно новой точки зрения.

– Необходимо работать как на глобальном, так и на местном уровне. Как основа необходимы четкая цель, ценности и стратегия, которые вдохновляли бы работников на местах и партнеров самостоятельно находить решения для локальных проблем.

Так что же такое Agile-подход или, иными словами, гибкий подход? Подумайте о любимом спортсмене, инструкторе по йоге или танцоре, и вы с легкостью сможете назвать некоторые черты, которые позволяют им двигаться с легкостью и без затруднений менять направление движения. Как правило, они много работают над чувством равновесия, возможностью контролировать скорость передвижения, силой мышц, улучшением координации. В спорте гибкие игроки передвигаются быстро и с легкостью реагируют на действия противника, ловят удачный момент и защищают свои позиции. Благодаря тренировкам и природным данным они двигаются быстрее и точнее своих противников. Изучая гибкость спортсменов, группа ученых во главе с Шеппардом (2006) определила гибкость как «быстрое, ловкое передвижение всего тела со сменой скорости или направления в ответ на стимул».

Если применить это определение к руководителям компаний, то можно провести интересные параллели. Движение должно быть быстрым, что само по себе представляет трудность для руководителей больших и, как следствие, бюрократизированных предприятий с жесткой иерархией и огромным множеством взаимоподчиненных систем и рабочих методик. Должна быть вовлечена вся команда, а не отдельные ее части, такие как отделы по разработке программного обеспечения, где обычно проще реализовать Agile-решения. Agile-методология подразумевает смену скорости и направления, что может означать ускорение или замедление ключевых проектов или поворот к новым рынкам или категориям продуктов по мере возрастания пробелов. Гибкость – это реакция на стимул, акт познания. Например, умение ухватиться за возможность, когда конкурент споткнулся, или нивелировать конкурентную угрозу, такую как ценовая война.

Из этого можно сделать вывод, что Agile-подход подразумевает два важнейших и взаимодополняющих аспекта: когнитивную способность к анализу ситуации и умению определить, чем она вам грозит, и физическую способность «всего организма» к движению, то есть умение изменить направление движения организации и сделать ее более конкурентоспособной. Лучшие спортсмены могут быстрее и точнее оценивать противников, что дает им преимущество. Они способны начать двигаться и отразить атаку соперника на мгновение раньше остальных (которые во всем остальном им ничем не уступают). Они считывают конкурентов по тому, как они ставят ногу или по наклону тела, и тут же понимают, что надо предпринять, чтобы среагировать быстрее и отразить нападение.

Возможность «считать и среагировать» оказывается полезной и для гибкого руководителя. Когнитивный аспект «считывания и реакции» состоит из трех этапов (Кокс, 2002):

1) восприятие – человек чувствует или предугадывает стимул;

2) реакция – человек интерпретирует стимул и принимает решение о дальнейших действиях;

3) исполнение – человек начинает реагировать на стимул.

Скорость обработки информации и определяет уровень гибкости – лучшие спортсмены отличаются от середнячков способностью раньше считать движения противника и быстрее отреагировать. Если вы хотите стать Agile-лидером, придется научиться предвидеть действия конкурентов и эффективно им противостоять, зачастую не имея времени на размышления или подробной информации. В исследовании, опубликованном Harvard Business Review, группа ученых во главе с Ботело (2017) выявила, что исполнительные директоры, которые лучше прочих приспосабливались к меняющимся условиям, делали это без какого-либо плана, на который можно было бы опереться, и в итоге имели в 6,7 раз больше шансов на успех, нежели те, кому подобной решительности не хватало.