Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей
Шрифт:
• Проведение корпоративных мероприятий, на которых в той или иной форме акцентировались бы нормы и принципы корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тимбилдинги, забавные конкурсы, дни рождения (компании, руководителей) и прочие мероприятия.
«Если ваши ценности выверены, выстраданы, зафиксированы и описаны, не забудьте рассказать о них сотрудникам, – продолжает тему PR-консультант Fast Lane Ventures Лада Щербакова. – Способов может быть много: через корпоративный newsletter, в корпоративном кодексе, а нагляднее всего – визуализировать и развесить наглядный материал в кабинетах топ-менеджеров, в местах скопления сотрудников (на каждом этаже!). Если это транспортная компания – можно сделать наклейку в водительской кабине каждой машины. Устройте “движуху”, например конкурс на лучший образ для ценности и т. п. Самое главное – не просто рассказать, а вовлечь сотрудников в процессы формулирования ценностей и их продвижения».
«Управление по ценностям предполагает ряд сессий стратегического развития, которые проводит высшее руководство, – рассказывает генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова. – Если эти сессии не являются следствием слепого копирования, следования моде, но продолжением или ответом на ситуацию в компании, на рынке, то в результате удается сформулировать яркое видение перспективы развития компании. Такое видение действительно захватывает воображение и способно объединять людей, хочется включаться в работу под его флагом. Это и есть заветная мечта владельца, топ-менеджера компании.
Следующим шагом является перевод видения на язык, более понятный всем, кто взаимодействует с компанией: сотрудникам, клиентам, партнерам, конкурентам и т. д. Речь идет о миссии компании, причем ее обычно формируют более широким кругом, включая руководителей ключевых направлений. Миссию должна разделять команда менеджеров и транслировать ее через свое поведение, решения, действия. К слову, зачастую руководство не готово отказаться от экспертов, пусть и не разделяющих видение и миссию компании по идейным соображениям, но это бомба замедленного действия, которая обязательно даст о себе знать.
На следующей стадии необходимо широкое вовлечение всей организации в обсуждение базовых ценностей – это трудоемкий и серьезный процесс. Детальное описание примеров таких проектов можно найти в книге С. Гарсии и С. Долана “Управление на основе ценностей”. Суть в том, что ценности не столько формулируются людьми и тем более не заучиваются для последующего повторения, а как бы получают свои названия на основе успешной практики компании. Что приводит нас сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией компании? Если да – не просто включаем их в публикуемый на сайте список, но и согласовываем с этими ценностями наши системы, стандарты, пронизываем бизнес-процессы и этику взаимодействия. Если нет – трансформируем их, постепенно находя замену, которая дает ощущение согласованности с путями развития компании».
Какие еще направления работы раскрываются перед HR-под разделением, какой инструментарий и методы можно выбрать для достижения обозначенных целей? В приведенных ниже проектах, выдвинутых на соискание «Премии HR-бренд 2011», мы видим замечательные практические примеры решения подобных задач.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
В предыдущем разделе мы рассматривали проекты компаний ОАО «ВымпелКом», ООО «Тиккурила», Группы компаний Хамина, содержательно иллюстрирующие необходимость нового обозначения и продвижения базовых ценностей компании, обновления или коррекции EVP при условии создания единого коммуникационного пространства. Тем не менее многие элементы вышеуказанных проектов можно было отнести и к рассматриваемому в этом разделе аспекту построения HR-бренда, так как обучение, адаптация, поддержание преемственности бизнес-процессов строятся вместе и одновременно с формулированием EVP и созданием системы коммуникации.
Проекты компаний NEVOSOFT, «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)», ПГ «БФК» являются примерами точной и свое временной адаптации сотрудников к происходящим переменам, адресной настройки программ обучения и обмена опытом, применения систем мониторинга и выстраивания обратной связи, а также мероприятий по формированию лояльности в условиях обновления компании и переформулировки EVP.
Юбилейный проект «БФК без границ» (ПГ «БФК», финалист Премии) был создан в ответ на расширение компании, диверсификацию ее бизнеса, возникновение новых сегментов производства, а также появление множества филиалов в других городах. Появилась дистанцированность сотрудников как от головного офиса, так и друг от друга, некоторая взаимная изоляция от событий и осуществляемых практик между филиалами. Встал вопрос о трансляции корпоративной культуры и преемственности принятых в компании стандартов. Необходимо было найти способ укрепления общехолдинговой корпоративной политики, оживления стандартов корпоративного поведения; повышения лояльности и вовлеченности сотрудников холдинга; повышения информированности об истории компании, продукции, структуре холдинга, дивизионов, департаментов. Кроме того, стоял вопрос о создании кадрового резерва и базы рабочих профилей работников компании. Все эти задачи решались в контексте создания единого информационного поля для сотрудников холдинга. Но самой главной задачей было все-таки объединение работников под единым брендом ПГ «БФК».
Похожие проблемы стояли перед компанией «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» (номинант Премии): рост и развитие компании, увеличение числа филиалов привели к резкому увеличению потребности в сотрудниках и массовому набору. Возникли сложности с адаптацией и качественным первичным обучением новичков, как следствие, обозначились проблемы в кросс-коммуникации между новыми и старыми работниками, между подразделениями и филиалами. Помимо этого, снизилась лояльность персонала, повысился процент текучести. Корпоративная культура начала терять целостность. Была поставлена задача сгладить негативные последствия активного роста численности путем укрепления системы ценностей и корпоративной культуры компании.
Проект компании NEVOSOFT «Корпоративная культура как инструмент мотивации и развития» (номинант Премии) был направлен на удержание и привлечение сотрудников в период бурного роста компании с помощью развития корпоративной культуры. Компания NEVOSOFT переживала на тот период активное расширение своей деятельности с соответствующим быстрым ростом численности работников. Соответственно, компания преобразовывалась из небольшого, «домашнего» бизнеса с простой управленческой структурой в сильную фирму со многими отделами и новым распределением зон ответственности. При этом надо было учесть фактор жесткой внешней конкуренции за таланты, стремление руководства компании сохранить систему централизованного принятия решений, а также сложившуюся корпоративную культуру, неформальную и демократичную.
Целевой аудиторией вышеуказанных проектов стали прежде всего новые сотрудники, которых необходимо было адаптировать и обучить. Однако и старожилы компании нуждались не только в разъяснении происходящих преобразований, но и в специальных адаптационных и обучающих мероприятиях. Таким образом, целевая аудитория была предельно широка, если учитывать и соискателей, на которых были обращены рекрутинговые мероприятия и которым было адресовано вновь формулируемое ценностное предложение – EVP (ведь все компании, представленные в данном разделе, переживали фазу бурного роста и стремительного набора персонала).
Стоит также отметить, что в компании NEVOSOFT проводниками стали ключевые специалисты, владеющие основными технологиями работы.
• Пересмотр и/или внедрение новых систем материальной мотивации.
Во всех трех рассматриваемых в данном разделе компаний была проведена ревизия подходов к компенсациям трудозатрат. Это стоит отметить как важное следствие решения стоящих перед компанией задач развития и усложнения структуры, внедрения новых управленческих механизмов. При этом новую систему оплаты труда необходимо было разъяснить персоналу. Общее направление работы здесь тоже совпадает во всех трех обсуждаемых проектах: система компенсаций должна была оказаться прозрачной, привязанной к уровню решаемых задач и результату труда. Собственно, такой подход к оплате труда становится существенной составляющей EVP, может стать серьезным конкурентным преимуществом и в обязательном порядке должен стать предметом разъяснения для сотрудников.
Так, в компании «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» схема мотивации была соотнесена с уровнем квалификации сотрудника. Была введена система грейдов, согласно которой, подтверждая новую ступень квалификации и решая новые, более сложные задачи, работник переходит на более высокую оплату труда.
В компании NEVOSOFT также были введены зависимость окладов от результатов работы (пересмотр 1 раз в 6 месяцев), выплата проектных бонусов (зависят от качества и скорости решения рабочих задач сотрудников), а также были продуманы отдельные бонусы за обучение сотрудников (для руководителя отдела интернет-проектов), наставничество (в период адаптации новичков), реализацию идей, предложенных сотрудниками (от 10 % оклада сотрудника).
• Обучение специалистов, адаптационные мероприятия.
Компания NEVOSOFT предложила ведущим специалистам продвинутые курсы по менеджменту и проектному управлению, стояла задача дать возможность ключевым специалистам ощутить себя на месте руководителей. Кандидатам и новичкам был предложен базовый курс обучения по аналогичным темам. По итогам обучения в том числе решался вопрос о назначении на должность и прохождении испытательного срока. Для новичков была продумана также система анкетирования.
Компания «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» предоставила своим сотрудникам возможность самообучения (формирование на корпоративном портале электронной библиотеки, базы знаний, списков обязательной литературы). Кроме того, работники могли выбирать разнообразные формы повышения квалификации (тренинги, семинары, факультативы). Управленческие кадры могли посетить выездные собрания и съезды, а также мотивирующие совещания (выездные мотивирующие совещания для руководителей подразделений с целью налаживания взаимодействия между отделами, обмена опытом, генерации новых целей и идей).