Ангел влияния
Шрифт:
Если вы продаете какую-то вашу фирменную систему оптимизации финансового учета для крупного бизнеса, то проблемные вопросы для генерального директора, собственника компании, финансового директора или главного бухгалтера будут разные, потому что у представителей этих должностей разные зоны ответственности и разные болезненные сферы. Собственника вы спросите: «Можете ли вы оценить ваши финансовые потери из-за пробелов в финансовой системе компании, дающих возможность заинтересованным лицам иметь несанкционированный доступ к ресурсам?»
Но этот же вопрос вы никогда не зададите генеральному или финансовому директору, если, конечно, не планируете в ближайшее время свернуть производство и продажу вашего изобретения. Их вы можете спросить: «Бывают ли у вас трудности с быстрым извлечением требуемой информации в нужном разрезе и по заданным критериям?»
Таким образом, задача проблемных вопросов – создать дискомфорт, сформировать энергию желания изменений.
Следующая буква в аббревиатуре СПИН – И – извлекающие вопросы. Они закрепляют действие проблемных вопросов, извлекают картинки вероятных отрицательных последствий из тех негативных моментов, которые были актуализированы проблемными вопросами, и усиливают негативные образы.
Например, вы продаете технологию управления конфликтами в коллективе. Если проблемный вопрос: «Часто ли у вас бывают конфликты в команде из-за разности взглядов людей?», то извлекающим вопросом может быть: «Бывает ли так, что ценные кадры из-за этих конфликтов уходят к конкурентам?»
Грамотно заданные извлекающие вопросы подстегивают энергию действия, вызывая у человека потребность решить существующие проблемы.
Для обращения силы негативной эмоциональной волны в позитивный импульс существуют Н – направляющие вопросы. Они направляют внимание и воображение человека на выгоду и пользу от возможного решения проблем. «Интересно ли вам иметь возможность в любой точке мира полностью контролировать все финансовые потоки компании?», «Хотите ли иметь инструмент управления конфликтами, который превратит различия сотрудников в сильное конкурентное преимущество компании?». Такие вопросы запускают картинки в воображении человека, заменяющие состояние дискомфорта на желание действовать в позитивном направлении.
Переговоры в модели СПИН завершаются конкретными договоренностями, то есть определенной программой действий, без которой картинки не окажут прямого мотивирующего воздействия. Об этом в главе «Прямые команды».
Резюме
• Лучшие дипломаты мира управляют образами.
• Без негативных картинок трудно мотивировать.
• Множество переговоров проведено впустую из-за того, что люди задают неправильные вопросы.
• Только эмоционально наполненные «слайды» заставляют людей действовать.
Глава 3
Магия прямых команд
Как добиться наилучшего результата
Любая достаточно развитая технология неотличима от магии.
Я назвала эту главу «Магия» не только потому, что это слово само по себе привлекательно, а потому что оно действительно отражает мое отношение к этому мощнейшему мотивационному приему коммуникативного гипноза – прямой команде.
9
Артур Чарльз Кларк – английский писатель, ученый, футуролог и изобретатель, наиболее известен совместной работой со Стенли Кубриком по созданию культового научно-фантастического фильма «Космическая одиссея 2001».
В магию люди обычно не верят и не прибегают к ее услугам, особенно в бизнесе, но при этом, когда кто-то из сотрудников добивается сверхрезультатов, люди шепчутся, что ему, наверное, помогают сверхсилы.
Шутки шутками, но именно так я называю использование в мотивирующей коммуникации прямых команд – сверхсилой.
Очень хорошо, если вы уже прочувствовали, как образы в воображении человека управляют его настроением и поведением. Еще лучше, если вы начали задавать правильные вопросы, вызывающие правильные картинки. А самое лучшее, если вы уже заметили, что это не всегда работает без конкретных поведенческих инструкций. Мы вызываем у человека негативные и позитивные образы, чтобы подготовить его к конкретному желаемому действию. И каким должно быть это действие, нам необходимо сообщить ему самым понятным образом, то есть прямо!
Сколько безрезультатных презентаций проведено, сколько лет кануло в тянучке бесполезных переговоров, сколько часов немотивирующих совещаний! И причиной тому то, что при подведении итогов не было резюмировано и конкретизировано то, что следует делать.
Формироваться пошаговые инструкции могут, к примеру, так: «Что я вам предлагаю сделать, чтобы запустить процесс: первое – давайте встретимся с вашим техническим директором, второе – вместе согласуем наши предстоящие шаги, третье – получим добро от всех служб и начнем работать».
Или такой набор инструкций: «Итак, давайте резюмировать наше совещание и обсуждать дальнейшие конкретные шаги. Первое – все мне до завтра присылают план своей работы по оговоренной теме, и мы назначаем время индивидуального совещания для проработки каждого плана. Второе – вы проводите среди своих подчиненных тестирование с целью выявления тех показателей, о которых мы говорили. И третье – в течение недели все сбрасывают в общий чат свои идеи по новому проекту».
Пусть вас не смущает тот факт, что всё это только что обсуждалось в ходе совещания или в течение переговоров. В этом-то и секрет приема, что поскольку люди находятся в избыточном информационном потоке, то обычно они обсуждают вопросы на совещании и слушают оппонентов на переговорах так, как поддерживают разговор с ребенком. Их внимание при этом расфокусировано. Оно просто привыкло быть расфокусированным в наш цифровой век. Если по окончании беседы вы специальным образом, а именно прямыми командами, не сосредоточите внимание человека на ранее сказанном, то велика вероятность, что все уйдет в фоновый информационный шум и не будет мотивировать человека к действию.
ВЫВОД. Для мотивации людей к действию формулируйте в качестве резюме вашего общения четкие и понятные шаги действий.
Троекратное «ура!»
В управленческом деле нет ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.
Есть еще один прием, позволяющий в коммуникативном гипнозе усилить действие прямых команд. Это троекратный повтор ключевых моментов в ходе коммуникации.
10
Сирил Норткот Паркинсон – британский военный историк, писатель, драматург, журналист, автор сатирических работ по проблемам бизнеса, менеджмента и политологии.
Поскольку, как я уже констатировала, мы живем в уплотненном информационном пространстве, где через каждого из нас проходят объемные потоки информации и люди не стремятся максимально быстро запомнить, а тем более реализовать сказанное кем-либо, то самой ценной валютой в коммуникации является завоеванное внимание – канал, через который возможно влиять на воображение, эмоции и поведение людей.
Мы никогда не должны уповать на то, что раз мы сказали что-то, то человек должен был это услышать. Ничего подобного! Тотальный дефицит внимания сводит на нет многие попытки донести что-то до сознания слушателей.
Регулярно приходится сталкиваться с прекрасными с точки зрения дизайна презентациями, в которых оратор вроде делает все правильно: представляется, обозначает цель и план презентации, излагает материал по существу и даже подводит итоги с программой действий. После чего его сменяет другой оратор, потом третий, и аудитория уже не помнит практически ничего из того, что рассказывал первый выступающий.
Та же ошибка допускается на переговорах: пообщавшись, к примеру, на выставке с потенциальным клиентом или партнером, рассказав о компании, о продукции, предложив шаги сотрудничества, мы исчезаем из поля зрения клиента, а также из его сознания. Что собеседник запомнил из разговора? Давайте предполагать наименее приятный, но самый реальный вариант – НИЧЕГО!