Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса
Шрифт:
В доисторические времена неандертальцы придумывали способы убить гигантского мамонта или другое животное на обед прежде, чем другое племя найдет свой способ. Сегодня обсуждение подобных целей происходит не в пещерах, а в кирпичных зданиях или даже с помощью многочисленных мониторов, связанных электроникой, но цели групп остаются теми же: придумать какой-либо способ успешной конкуренции. В таких фирмах, как Dell Compute^ подобным способом могло бы стать новое изделие или усовершенствование уже существующего предложения, производственного процесса или управления некоторой частью организации.
Если говорить о «горячих подразделениях», креативных группах, вырабатывающих новые идеи, можно отметить следующие выгоды такого группового процесса.
• Подготовка. Важное значение имеет выбор людей, способных нестандартно мыслить, и само решение о создании подразделения таких сотрудников. Группы имеют потенциальное преимущество над отдельными людьми, потому что в группах могут выявляться дополнительные источники данных. Две головы, как известно, лучше, чем одна, если выполняются три условия:
~ в состав группы входят люди, имеющие полезные знания;
~ члены группы способны получать нужную информацию;
~ такая информация доступна всем членам группы и синтезирована группой для дальнейших инноваций.
• Инновационные возможности. В Dell постоянно проводятся различные исследования, что стимулирует мышление сотрудников фирмы и открывает новые возможности для развития бизнеса. Такой возможностью могло бы стать усовершенствование технологии или стратегии бизнеса, а также трезвая оценка своих недостатков по сравнению с конкурентами. Любое новшество стимулирует критическое мышление, что в свою очередь ведет к другой идее. Примером может служить фирма Xerox, чье изобретение механизма копировального устройства потребовало соответствующих инноваций в сфере маркетинга. Уже имелась возможность делать отдельные копии с копиркой, требовалось всего лишь признать ценность многочисленных копий того же самого качества, чтобы сделать технологический прогресс заслуживающим внимания.
• Поиск вариантов. Это сложный и противоречивый процесс. Весьма легко ухватиться за самую первую идею и развивать ее без дальнейшего рассмотрения. Групповое творчество позволяет рождаться многим идеям, из которых выбираются лучшие. Любому творческому усилию должно предшествовать ясное понимание проблемы или преследуемой цели. Плохо сформулированные проблемы труднее решаются; прежде чем исследовать новые возможности, необходимо определить их суть.
• Инкубация. Многие творческие группы простаивают, не в состоянии найти решение проблемы или выработать план действия для поиска возможностей ее решения. Наличие времени допускает работу бессознательного над проблемой, в то время как сознательный ум обращается к установившейся практике работы. Вообще, когда группа повторно собирается, подсознание уже сделало свою работу, и группа может перейти к следующей и иногда наиболее трудной стадии процесса.
• Выбор плана действия. Чем продуктивнее и оригинальнее идеи предлагает группа, тем труднее будет процесс выбора решения. Руководитель группы может выступать в данном случае третейским судьей. Люди, предлагающие оригинальные идеи, могут стать для коллектива обузой, когда придет время действовать. Кроме того, выбранная альтернатива может в дальнейшем стимулировать различные варианты действий или потребовать дальнейшего мозгового штурма. Группа может оказаться не в состоянии преодолеть препятствие, связанное с доступными ресурсами, и, следовательно, должна заново продумать свое решение. Руководство, как мы уже говорили, должно всячески поощрять креативное мышление своих сотрудников.
Избегайте синдрома Икара
Помните греческий миф о гордом Икаре, который хотел летать, как птица, и сделал восковые крылья? Успех так затмил ему разум, что он подлетел слишком близко к солнцу. Искусственные восковые крылья Икара растаяли, и он нашел свою смерть в волнах Эгейского моря. Если говорить о бизнесе, финансовый успех также может поставить любую компанию в положение Икара. В своей книге Майкл Делл сравнивает такую ситуацию с рассматриванием себя в кривом зеркале. «В таком случае, – говорит он, – вы можете держать пари, что достигнете банкротства в ближайшем будущем. Чтобы остаться конкурентоспособным, вы должны постоянно подвергать анализу все, что вы делаете». Как заметил Делл, миф об Икаре демонстрирует, что гордость может создавать ложное чувство безопасности. Есть потенциальная опасность в уверенности, что один успех породит другой и что это, в свою очередь, произведет следующий успех. Компания может стать слепой и не заметить открывающихся перед ней возможностей. Она может прекратить искать новые пути изготовления продукции и перестанет чувствовать тенденции развития рынка.
Чтобы иллюстрировать свою точку зрения, Майкл Делл ссылается на компанию Digital Equipment, исполнительный директор которой, Кен Олсен, был изображен в 1986 г. на обложке Fortune под заголовком «Самый успешный предприниматель Америки». Но как доказала история, кадр на обложке Fortune значил не много – Digital была в конечном счете приобретена главным конкурентом Dell, фирмой Compaq.
Как вы узнаете из главы 8, Dell Computer Corporation заставила своих служащих почувствовать себя владельцами компании и, что более важно, действовать как владельцы. Один из способов достижения этого заключается в вопросах, которые они постоянно задают себе, коллегам, клиентам, поставщикам и т. п. В постановке вопросов заключается часть процесса обучения сотрудников. Майкл Делл считает открытость к новым идеям важнейшим качеством своего служащего. «Давайте смело признаем: если бы мы воспользовались всей полученной информацией и осуществили все свои идеи в 1993 и 1994 гг., после чего сказали себе: „Это – все, что мы должны знать“, я, вероятно, не писал бы эту книгу, – говорит Делл в своей книге „Прямо из Dell“. – Но с момента возникновения нашей компании мы должны были учиться в быстром темпе только для того, чтобы удержаться на уровне. Это почти подвиг, учитывая, как быстро происходят изменения вокруг нас». Но постановка вопросов также ведет к новым идеям, а новые идеи приводят к конкурентному преимуществу. «Учитесь очевидному для принятия неочевидных решений», – советует Делл своим служащим и постоянно напоминает им о том, что они должны идти к клиентам и задавать им различные вопросы. Из таких диалогов с клиентом и рождается творческое мышление. «Задавание вопросов – лучший способ совершенствоваться».
В своей книге Делл делится примером того, как творческое мышление привело его фирму к процветанию. Когда на рынке был представлен «сетевой компьютер» (Network Computer), бизнес-аналитики предсказывали конец ПК. Делл вообще не считал это «новой идеей». Он подверг сомнению подобные предсказания, полагая, что большинство пользователей ПК уже стали слишком зависимыми от своих машин. Он предсказывал будущее, в котором портативная вычислительная техника станет более важной, чем Сеть. Следовательно, Делл призвал специализирующееся на таких изделиях подразделение фирмы отвлечься от идеи сетевого компьютера и найти лучшее решение – то, в котором Dell могла бы играть активную роль. Таким решением стали «управляемые ПК» (Managed PC), т. е. традиционные ПК, но более гибкие и позволяющие сетевым администраторам конфигурировать, управлять и поддерживать аппаратные средства и программное обеспечение. Управляемые ПК были техническим прорывом и, несмотря на существование сетевых компьютеров, цитируем Делла, вызвали «бурю в мире информации».
Мораль этой истории заключается в том, что служащих нужно соответствующим образом обучать, чтобы они могли противостоять проблемам и быстро находить их наилучшее решение. Служащих необходимо научить постоянно себя спрашивать: «Как мы можем добиться большего успеха? Можем ли мы сделать что-то, чего не сделает никто другой, что позволит нам достичь нашей цели?»
Корпоративные цели
Это может быть очевидным, но любое ваше усилие в сфере инноваций требует, чтобы все служащие знали стратегические цели их компании, не говоря уже о целях отдела или подразделения. Если они не знают этого, их энергия будет направлена неверно.
Служащие, которые не имеют никакого представления о целях работы подразделения, могут впустую потратить свое время на неправильные усилия, что может даже привести к конфликту. Но эта проблема имеет гораздо большее значение. В Dell цели просты: создать по возможности наилучшее впечатление от фирмы у клиента. Стратегия фирмы – индивидуальная работа с каждым клиентом, что составляет часть ее корпоративной культуры и направляет внимание служащих на обеспечение и удовлетворение потребностей клиента.
«Обучение инновационному мышлению» не было бы эффективным, если бы служащие полностью не понимали целей фирмы и ее экономической модели с точки зрения капитала, цепи поставок, технологии и рыночных тенденций. Как объясняет Майкл Делл, большинство служащих его фирмы может изложить основные принципы ведения бизнеса, потому что Делл тратит на их обучение инновационному мышлению большое количество времени; он информирует сотрудников о том, что происходит в фирме, о ее целях и необходимости их достижения. Каждый год Делл проводит встречи со служащими, на которых он обсуждает корпоративную стратегию, ситуацию на рынке и положение фирмы, а также планы на будущее. Затем он отвечает на вопросы сотрудников.
Такие встречи дают возможность поздравить подразделения фирмы с их успехами, что не только поддерживает мотивацию, но и влечет за собой возникновение новых идей и разработку новых методов работы. «Одна группа извлекает выгоду из того, что сработало у другой», – говорит Делл.
Общение – очень большая часть «инновационного мышления» в Dell. Сам Делл говорит: «Утром случаются события, на которые вы должны к полудню отреагировать. Мы должны быть конкурентоспособны 24 часа в сутки, 365 дней в году. Ощущение безотлагательности решения проблем обязательно».
Не игнорируйте проблемы – они не исчезнут
В своей книге Делл предостерегает: «Не пытайтесь надушить свинью». Он имеет в виду стремление некоторых компаний притвориться, что они не пахнут скандалом. Если в Dell возникают проблемы, их фиксируют. В своей книге Майкл Делл пишет: «Не пытайтесь казаться лучше, чем есть на самом деле. Рано или поздно правда выйдет наружу».
Учитывая стратегию работы Dell, можно сказать, что в данном случае это более чем справедливо. «Мы постоянно получаем информацию обо всем, начиная от качества наших изделий до требований, направленных на их улучшение», – заявляет Делл. Эта информация доступна всем, вы можете легко получить любые необходимые вам сведения о фирме: например, критерии качества продукции и даже объемы продаж на текущий момент. Конечно, информация, предоставляемая компанией, подразумевает обратную связь с клиентом, которая обеспечивает возможность улучшения работы фирмы.
«Наши служащие знают, что они часть проблемы или часть ее решения», – говорит Делл. Если они не могут решить проблему самостоятельно, они знают, что всегда могут найти помощь. Но наиболее важно, что они знают, что однажды поставленные проблемы быстро решаются.
Признайте, что никто не застрахован от ошибок
Делл первым признал, что не все решения, принятые им, были правильными. Аналогично, он не ожидает, что его служащие будут правы всегда. Чтобы поощрять служащих к креативному мышлению, в корпоративных правилах Dell указывается, что ошибки являются приемлемыми, а любой опыт полезен. Если команда ошибается, но знает, почему она терпит неудачу, это не провал. Скорее, полагает Делл, это «важная веха на пути к достижению успеха». Руководство, которое не прощает ошибок, не поощряет и дальнейших поисков, наоборот – оно дает служащим понять, что любое новшество может быть слишком опасным, так зачем пробовать?
Риск – благородное дело
Майкл Делл является сторонником разумного риска. Одной из иллюстраций этого стало его решение продавать компьютеры через www.dell.com. У Делла была значительная оппозиция по этому вопросу, но у него также были результаты исследований, утверждающие, что эта идея будет работать. То же самое произошло, когда Делл вышел на мировой рынок. Хотя его решение создать филиал в Великобритании было рискованным, оно основывалось на исследовании рынка компьютеров этой страны. Когда его решение оказалось успешным, он смог выйти за пределы Великобритании, в Канаду и Германию, а позже – в Швецию, Францию и Японию. Как считает Делл: «Если вы способны на риск, это может привести вас к выработке новой стратегии, дающей новые пути роста и развития».