Чтение онлайн

Стартап, продающий базы данных, рассчитывает на повторное использование по совсем другим причинам. Его технология баз данных — только основание для создания собственных продуктов клиентов, например для разработки веб-сайтов или систем обслуживания торговых точек. Но если вы создаете продукт на основании определенной технологии баз данных, то поменять технологию становится очень трудно. В ИТ-отрасли считается, что такие клиенты становятся «заложниками» своих поставщиков. Чтобы такой «рискованный» продукт стал популярным, он должен предлагать поистине потрясающие опции — только это может побудить клиентов заключить долгосрочный контракт.

Таким образом, обе фирмы рассчитывают на удержание клиентов. Они ожидают, что, раз уж вы начали пользоваться их продуктом, то будете продолжать делать это. Та же ситуация у провайдеров мобильной связи: если клиент вдруг прекращает пользоваться сервисом, обычно это значит, что он крайне неудовлетворен или перешел к конкуренту. Это совершенно не похоже, скажем, на то, как люди покупают продукты в магазине. В розничной торговле продуктами питания давно известно, что вкусы потребителей колеблются, и если на этой неделе клиент покупает пепси-колу, а не кока-колу, в этом нет ничего особенного.

Поэтому компании, использующие механизм «липкого» роста, тщательно отслеживают коэффициент потери потребителей. Он определяется как доля клиентов в любой период времени, которые перестали пользоваться продуктом компании.

Правила, которые управляют «липким» ростом, довольно просты: если коэффициент привлечения новых потребителей превышает коэффициент потери, то популярность продукта растет. Скорость роста определяется тем, что я называю уровнем накопления. Это просто естественный темп роста минус коэффициент потери. Как банковский счет, где накапливаются проценты по вкладу, высокий показатель накопления приводит к очень быстрому росту — без рекламы, вирусного роста или пиар-трюков.

К сожалению, оба эти стартапа, используя модель «липкого» роста, отслеживали свой успех с помощью традиционных показателей вроде общего количества клиентов. Даже действенные показатели, которые они использовали, например уровень активации и доход на одного клиента, были не слишком полезными, потому что при таком механизме эти переменные почти не оказывают влияния на темпы роста. (Если компания использует механизм «липкого» роста, они лучше подходят для тестирования гипотезы ценности, о чем мы говорили в главе 5.)

После нашей встречи основатели одного из этих двух стартапов последовали моему совету и смоделировали поведение потребителей, взяв за основу механизм «липкого» роста. Результаты оказались неожиданными: уровень удержания в 61 % и рост числа новых клиентов в 39 %. Иначе говоря, коэффициент потери и темпы привлечения новых потребителей почти идеально уравновешивали друг друга. При этом общие темпы роста составляли всего 0,02 % — почти ноль.

Такие показатели типичны для компаний, которые работают на рынках, требующих вовлечения потребителей. На таких рынках сложно добиться роста. Один инсайдер, работавший в компании PointCast в эру доткомов, рассказывал мне, что эта компания столкнулась с такой же проблемой. PointCast почти не росла, но тем не менее она невероятно успешно привлекала новых пользователей — точно так же, как стартап, о котором идет речь (39 % в каждый период). К сожалению, этот рост сводился на нет почти таким же уровнем потерь. Как только вы видите эту модель, становится ясно: все прекрасно, в вашу дверь стучит множество новых клиентов. Значит, чтобы добиться роста, нужно сосредоточиться на существующих потребителях и сделать продукт еще более привлекательным для них. Например, компания может создавать более полные каталоги. Это стимулирует клиентов чаще их просматривать. Или можно сделать что-нибудь попроще, например регулярно оправлять пользователям сообщения о специальных предложениях и временных скидках. Так или иначе, нужно думать о том, как повысить коэффициент удержания клиентов. Это противоречит традиционному представлению о том, что, если компании трудно добиться роста, ей нужно вкладывать больше денег в стимулирование продаж и маркетинг. Но если ориентироваться не на «показатели тщеславия», то вы сумеете прийти к правильным выводам.

Социальные сети и изделия Tupperware — примеры продуктов, где львиную долю маркетинга берут на себя клиенты. Информация о продукте быстро распространяется от человека к человеку, точно так же, как вирус во время эпидемии. Это не просто рост с помощью «сарафанного радио». При вирусном росте продукты «передаются» от человека к человеку, это естественное следствие использования продукта. Клиенты не рассказывают о нем друзьям и знакомым. Рост происходит автоматически, как побочный эффект использования продукта, ведь вирус поражает всех, кого встречает на своем пути.

Например, одна из самых известных историй успеха, связанных с «вирусным» ростом, — компания под названием Hotmail. В 1996 г. Сабир Бхатия и Джек Смит запустили новый сервис электронной почты, где пользователи могли создать бесплатный аккаунт. Сначала рост был вялым: при небольших начальных инвестициях от венчурной компании Draper Fisher Jurvetson команда Hotmail не могла позволить себе обширной маркетинговой кампании. Но все изменилось, как только команда ввела несколько небольших изменений. В конце каждого электронного письма, отправленного с адреса, зарегистрированного на Hotmail, теперь вместе со ссылкой для регистрации появлялось сообщение: «Р. S. Заведите бесплатную электронную почту на Hotmail».

Всего через несколько недель это небольшое изменение дало потрясающие результаты. Если за полгода Бхатия и Смит привлекли около миллиона новых клиентов, то спустя пять недель количество пользователей перевалило за два миллиона. Через полтора года после создания сервиса у компании было 12 млн клиентов, и ее за $400 млн купила корпорация Microsoft [17] .

Тот же феномен мы наблюдаем на знаменитых «домашних вечеринках» Tupperware, когда клиенты получают комиссионные, продавая изделия компании друзьям и соседям. Каждый раз это возможность не только продать товар, но и убедить других клиентов стать представителями компании. Вечеринки Tupperware популярны до сих пор — спустя десятилетия после того, как они возникли. Подобную модель успешно используют многие другие современные компании, например Pampered Chef (принадлежащая корпорации Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта), Southern Living и Tastefully Simple.

Как и другие механизмы роста, вирусный механизм приводит в действие цикл обратной связи, который можно оценить количественно. Он называется вирусным циклом, и его скорость определяется так называемым вирусным коэффициентом. Чем выше этот коэффициент, тем быстрее продукт будет приобретать популярность. Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент. Каждый его друг — тоже потенциальный клиент, и он тоже может привести своих друзей.

Если вирусный коэффициент равен единице, значит, только один из каждых 10 клиентов приведет с собой одного друга. Такой цикл нежизнеспособен. Предположим, в компанию пришли 100 клиентов. Они приведут с собой 10 друзей. Эти 10 друзей приведут всего одного человека, и на этом цикл завершится.

И наоборот, если вирусный коэффициент выше единицы, рост будет идти по экспоненте, потому что каждый новый клиент приведет за собой в среднем больше одного человека. Эти эффекты изображены на графике (см. рис. 10).

Если компания рассчитывает на вирусный механизм роста, в первую очередь ей нужно повышать вирусный коэффициент, ведь даже незначительные его изменения в будущем могут сильно сказаться на результатах.

Рис. 10

Здесь есть одно следствие: многие вирусные продукты не получают денег от клиентов напрямую, но создают косвенные источники дохода, например от рекламы. Так происходит потому, что при вирусной модели роста компания не может позволить себе ничего, что могло бы помешать ей привлекать клиентов и их друзей. Поэтому тестирование гипотезы ценности для вирусных продуктов может быть особенно сложным.

Истинная проверка гипотезы ценности — всегда добровольный обмен ценностью между клиентами и стартапом, который их обслуживает. Важно понять, что этот обмен может быть как денежным, как в случае с Tupperware, так и не денежным, как в случае с Facebook. При вирусном механизме роста денежный обмен не приводит к росту, он полезен только как индикатор: клиенты достаточно ценят продукт, чтобы заплатить за него. Если бы в первые годы своего существования Facebook или Hotmail начали брать с клиентов деньги, это было бы глупо, поскольку не позволило бы им расти. Но это не значит, что клиенты не приносят этим компаниям ничего ценного: уделяя продукту свое время и внимание, они повышают его ценность для рекламодателей. Компании, продающие рекламу, на самом деле обслуживают две разные группы клиентов — потребителей и рекламодателей — и обмениваются с каждой из них разной «валютой» [18] .