Чтение онлайн

В наше время каждый конкурирует с каждым. Мы все участники глобальной конкуренции: люди, компании, целые страны.[33] И от этого не спрятаться, не скрыться. Никому. Ни нам. Ни вам. Ни Enron. Ни Fiat. Ни рокерам из U2. Ни Опре Уинфри. Ни Лео Ди Каприо.

Фанки-бизнес означает повсеместное усиление конкуренции

На Западе широко распространено утверждение «чем больше, тем лучше». Не всегда это так. Однако, куда ни посмотри, всего становится больше. Больше товаров. Больше рынков. Больше людей. Больше конкуренции. «Больше» – объективная характеристика современной жизни.

В 1996 году на Олимпиаде в Атланте Швеция завоевала две золотые медали. Вернувшись в Стокгольм, медалисты дали в аэропорту пресс-конференцию, на которой одна из медалисток заметила, что по итогам Игр в Атланте 271 золотая медаль досталась атлетам из 53 стран, а за четыре года до этого в Барселоне золото взяли представители лишь 37 стран. Она предположила, что на Олимпиаде 2000 года в Сиднее шансы завоевать золотые медали могут появиться у спортсменов из 80 или 90 стран. Невозможно даже предположить, откуда появится новый конкурент.[34]

Это правило универсально. Иммунитета нет даже у учебных заведений. В свое время мы преподавали в Стокгольмской школе экономики. Тогда на 300 мест подавалось свыше 5000 заявлений и в школу удавалось поступить только тем, у кого были самые высокие оценки по всем предметам, – поистине это были люди эпохи Возрождения. Школа была основана в начале ХХ века для обучения элиты шведского общества. Лет двадцать назад для шведа, интересующегося вопросами менеджмента или экономики, Стокгольмская школа была единственным вариантом. Это было справедливым и пять лет назад.

Теперь же толковые двадцатилетние скандинавы начинают смотреть по сторонам. Они примериваются к Кельнскому университету, Эшриджу (Великобритания), SDA Bocconi (Италия), INSEAD (Франция) и университету Дьюка в Северной Каролине (США). Они взвешивают все «за» и «против», сравнивая школы. Раньше у Стокгольма не было альтернативы – сейчас можно выбрать из тысячи вариантов. Но будет еще хуже (или лучше – это как посмотреть). Скоро в список для выбора войдут азиатские бизнес-школы (которых пока еще нет в реальности) или даже школы, существующие исключительно в киберпространстве.

В одной только Индии уже можно выбирать из тысячи программ MBA. Можно получить степень MBA, даже живя в пустынной Лапландии: просто купите компьютер и читайте с должным усердием Майкла Портера, не выезжая из дома.

Мы постепенно движемся к тому, что ученые называют технико-экономическим паритетом. Технико-экономический паритет предполагает, что в мире остается все меньше товаров, технологий, услуг, знаний, опыта или процедур, которые были бы доступны в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Милане и Мадриде, но недоступны в Бангалоре, Сеуле, Гданьске, Буэнос-Айресе или Куала-Лумпуре. Технико-экономиче ский паритет также предполагает, что условия для развития бизнеса постепенно упрощаются.[35] Если раньше успешно развить бизнес было аналогично тому, чтобы взобраться на Монблан (что мог сделать не каждый), то теперь кривая усилий постепенно превращается в горизонтальную прямую линию. По сути, технико-экономический паритет означает, что побеждают лучшие, и не важно, кто они и откуда. У индустриального мира больше нет монополии на знание, так как теперь оно распространяется свободно. Так что нам всем стоит готовиться к «бизнес-Олимпиаде». И это мероприятие будет проводиться не раз в четыре года – оно уже идет в режиме реального времени и нон-стоп.

Фанки-бизнес требует постоянного творческого поиска и дифференциации

В современном мире дикой рыночной экономики все сложнее становится отличаться от других. Подумайте сами: почти любые ваши продукты или услуги можно купить у конкурентов, просто открыв «Желтые страницы» или набрав ключевое слово в интернет-поисковике. Любая уникальная идея будет украдена через пару недель. Когда три миллиарда человек выстраивают свою жизнь и общество по одним и тем же принципам, конкурентная борьба достигает точки кипения. И снижения градуса не ожидается.

Есть только один выход. Он крайне прост: прекратите ваше караоке и начните делать нечто особенное – то, чего мир еще не видел. Внедряйте инновации, чтобы стать уникальным и не иметь конкурентов.

Но имейте в виду, что вам нужно стать уникальным не в привычном смысле. Раньше было достаточно просто добавить пару опций к существующему товару. Теперь это уже не работает – все будет скопировано через пару дней (а возможно, и часов), а искушенных потребителей уже не обманешь.

Все становится одинаковым: организации, услуги и товары. Для того чтобы увидеть отличия, зачастую нужен микроскоп. В США производители автомобилей с трепетом ждут заключения рейтинговой компании JD Power. Отчет компании за прошлый год начинался со слов «Больше нет плохих машин, все они теперь одинаково хороши». Автопроизводители, такие как Audi, Toyota, Ford или Renault, прекрасно знают, кто из них какой технологией владеет. Они знают продукцию друг друга. Они разбирают машины по винтикам и внимательно изучают каждый узел. По этой причине дифференциация в автомобильной промышленности должна проводиться не по продуктам, а по чему-то другому, нематериальному.

В конкурентной битве оружием становится не новый двигатель или система кондиционирования, а дизайн, гарантии, обслуживание, имидж и условия кредитования. Теперь все решают интеллект, эмоции и прочие нематериальные активы. И, само собой, люди. Люди составляют вашу организацию, поэтому от того, как вы ими руководите, зависит ваш общий успех.

Поэтому нам нужно пересмотреть ценности. Как написано в журнале The Economist, если вы хотите проверить качество своего конкурентного преимущества, представьте, что вы уронили его себе на ногу. Если оно тяжелое и вам больно, то вы должны пересмотреть основы своего бизнеса. Раньше особых знаний от работников не требовалось – нужны были болты и гайки. Новые ценности в меньшей степени связаны с железками – соотношение радикально изменилось. Не набивайте продукт деталями – наполните его знанием! Доля экспорта материальных товаров в общем объеме экспорта Соединенных Штатов снизилась с 1970 года в среднем в два раза.[36] Меняется сама суть успешного предложения для клиента. В наши дни конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки[37]

Фанки-бизнес требует инноваций в организационной структуре

Эффективная организация – это искусство достижения необыкновенных результатов с помощью обыкновенных людей. В наше время инновации в этой сфере означают создание условий для постоянного потока творческих идей, а не запуск поточного производства очередного стандартизированного товара или услуги. Поэтому фанки-компании должны быть другими, выглядеть по-другому и работать по-новому. Победит тот, кто сможет организовать свою деятельность и управлять ею наиболее инновационным образом – будь то Siemens, GE, Mitsubishi или Sony. Все компании сейчас находятся в поиске новой организационной модели и философии.

Все, кого мы знаем, вольно или невольно стараются строить свое устойчивое будущее рядом с теми, кто рядом, – к примеру, мы помогаем соседям вскопать грядки или отдаем ненужные детские вещи друзьям, у которых родился младенец, а иногда покупаем какие-то дорогостоящие вещи в складчину и пользуемся ими по очереди. И хотя общение все больше уходит в «онлайн», все равно мы поддерживаем «оффлайновую» дружбу и сохраняем на всякий случай личные социальные связи. И в этом мы проявляем настоящую креативность, выстраивая не просто новую бизнес-модель, а готовясь к существованию в фанки-обществе.

Все современные компании сражаются за знания, но знания склонны устаревать. К ним стоит относиться как к свежему молоку – у знания короткий срок годности. Не использованные вовремя знания прокиснут и перестанут представлять какую-либо ценность. Постоянные инновации – как революционные, так и эволюционные – просто необходимы. Или, как замечательно сказал Дэвид Вайс в свою бытность руководителем Northern Telecom, «в будущем останется два типа компаний: быстрые и мертвые». Либо мы мчимся вперед, либо про нас забывают. В новой экономике нет ограничений скорости. Кто проворнее, тот и главнее. Скорость – это всё! Необходимость обновлений касается всех и каждого. Она должна быть непрерывной и всеобъемлющей. «Мы намерены мчаться так, чтобы дорога за нами сминалась в гармошку», – говорит Крейг Барретт из Intel. И он не шутит. Посмотрите вокруг и прислушайтесь к простым советам.