Чтение онлайн

Этот подход можно описать таким образом: вывозим человека на лодке на середину реки, выбрасываем его в воду и смотрим, доплывет ли он до берега. Доплывет – наш человек, не доплывет – не наш.

Что происходит с таким «брошенным» сотрудником? Он должен самостоятельно освоить технологию работы и выучить правила взаимоотношений в коллективе. Первое далеко не всегда можно сделать, особенно если специфика продажи товара сложная. А в коллектив его могут не принять, если, к примеру, старожилы рассматривают новичка как конкурента. В результате многие сотрудники либо уходят из компании до окончания испытательного срока, либо приспосабливаются к ситуации по принципу: «уж просижу как-нибудь» (и таких большинство).

Адаптация – это введение новичка в коллектив, знакомство с сотрудниками, с правилами, нормами поведения, традициями и особенностями корпоративной культуры.

Введение в должность состоит из вводного обучения и подробного разъяснения функций и обязанностей сотрудника. Обычно введение в должность и испытательный срок совпадают по времени, но это не обязательно.

Адаптация и введение в должность – необходимые процедуры управления персоналом. С их помощью вы удерживаете толковых сотрудников в компании, формируете у них представление о предъявляемых к ним требованиях и задаете установку на успешную работу. Особенно важны адаптация и введение в должность, если вы принимаете на работу сотрудника с недостаточными для этой работы навыками и знаниями или вообще с отсутствием опыта.По окончании введения в должность необходимо провести собеседование с новым работником, чтобы оценить, как происходит усвоение знаний и навыков, какие вопросы возникают, как выполняются порученные задания.

...

ВНЕДРЕНИЕ КНИГИ СОТРУДНИКА В ГОСТИНИЦЕ «ОРЛЕНОК»

Адаптационные тренинги проходят в комплексе гостиницы «Орленок» с осени 2001 г., когда была разработана Книга Сотрудника.

«Мы хотим, чтобы новые сотрудники почувствовали уважительное и доброжелательное отношение к ним со стороны администрации, гордились бы тем, что работают у нас, – говорит менеджер по обучению и развитию персонала гостиницы Светлана Васильева. – Именно поэтому мы не только доводим до них правила поведения и стандарты работы, но и обсуждаем такие понятия, как «работа в команде», «миссия сотрудников гостиницы», «корпоративная культура».

Для разъяснения последнего понятия Светлана использует метафору «дерева». Представьте, что мы гуляем по парку, и вдруг нашему взгляду попадается красивое дерево. На что мы обратим внимание прежде всего? На листья, цветы, ветви – то есть крону дерева. Что является кроной в понятии «корпоративная культура»? Интерьер здания, стиль общения сотрудников, их рабочие места и форма одежды.

Дальше мы переводим взгляд на ствол – то, что поддерживает крону дерева. Это структура организации, команда руководителей, стиль управления, а также персонал – система подбора и обучения сотрудников.

А что стоит за всем этим, без чего дерево не сможет расти? В его корнях расположены миссия организации, ценности, задачи, правила и традиции. Они заставляют ствол дерева расти прямо вверх, к солнцу, а крону питают живительными соками. И если дерево вдруг зачахнет, именно в корнях мы будем искать проблему.

По словам Светланы, сложнее всего было работать со старожилами. Слово «тренинг» воспринималось если не агрессивно, то с плохо скрываемой иронией – мол, чему вы можете меня, повариху с двадцатилетним стажем, научить. Тем не менее именно от этой сотрудницы я недавно услышала: «У нас в корпоративной культуре не принято стоять и по сторонам глазеть». В ходе тренинга мы стараемся, во-первых, показать, что доверяем своим сотрудникам, внимательно к ним относимся и заботимся о них. А во-вторых, придерживаемся правил проведения подобных мероприятий:

• не торопиться, не спорить, не навязывать исключительно свою точку зрения;

• говорить простым языком, использовать примеры из жизни других сотрудников («а вот одна горничная…»), аналогии («представьте, что в футбольную команду соберутся все звезды – будут ли они слаженно играть»), метафоры («дерево»);

• разъяснять каждое непонятное слово; отвечать на все вопросы, даже если они кажутся глупыми и незначительными;

• вовлекать в обсуждение, показать, что мнение сотрудника важно;

• не забывать про чувство юмора;

• и… гнуть свою линию, медленно, но верно.

(По материалам сайта www.retailclub.ru. Приводится с сокращениями.)

Приведем пример: одной розничной сети срочно понадобился директор магазина. Предыдущий директор был уволен, срок поиска составлял всего две недели. Трудность заключалась в том, что директор магазина должен был владеть двумя иностранными языками – английским и французским, и иметь опыт работы директором магазина одежды – задача практически неразрешимая за такой короткий срок. Было принято рискованное решение – взять на эту должность молодую женщину, владеющую двумя языками, без опыта работы в рознице, но с опытом работы в маркетинге, знающую современные марки женской одежды. Такая кандидатка нашлась, ей было 24 года. Для нее составили подробную программу вводного обучения на один месяц, которая содержала следующие моменты:

изучение особенностей бренда, покупателя, товара;

овладение технологиями работы магазина;

знакомство с основными кадровыми технологиями;

изучение правил торговли и иных юридических документов.

За каждый раздел обучения отвечал один из руководителей компании. По окончании обучения была запланирована аттестация, успешно пройти которую было важно как для новой сотрудницы, так и для лица, ее обучающего.

После вводного обучения новоиспеченная директор магазина еще в течение одного месяца работала под кураторством заместителя директора по торговле. Она успешно прошла испытательный срок, а спустя четыре месяца уже открыла новый магазин этой марки.

Руководство компании убеждено, что помимо «везения» с кандидатом важную роль сыграло продуманное введение в должность. Ведь предыдущий уволенный директор был неплохим специалистом, опытным, однако не смог правильно организовать работу магазина и допустил грубые нарушения – в основном потому, что был «брошен в воду один на середине реки».

ПЛАН ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО МАГАЗИНОМ

Система обучения торгового персонала

Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.

Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.

Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: «Зачем было тратить на продавца деньги и время?»

Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу и на пути к будущему успеху обоих препятствием лежит только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».