Больше чем бизнес: как построить компанию, попасть в тюрьму, выбраться из нее и открыть новое дело
Шрифт:
Живой? Живой! И надо смотреть в будущее, а не жить прошлым. Из прошлых побед и поражений сделать правильные выводы и идти дальше. Пережевать и проглотить все дерьмо, которое на тебя вывалилось. И надеяться, что в следующий раз этого дерьма окажется меньше. Но не рассчитывать на то, что его не будет вовсе.
Сидя в московской квартире и размышляя об этом падении, я постепенно трезвел, а потом решил, что надо как-то заставлять себя шевелиться и двигаться дальше.
Прибрался, сдал бутылки, купил абонемент в фитнес-клуб и начал ходить в него почти ежедневно, похудел на шесть килограммов и почувствовал себя гораздо лучше.
Заняться мне было особенно нечем. А времени – вагон! Поэтому решил сделать то, до чего раньше просто не доходили руки, и для начала завел себе небольшой бложик в ЖЖ.
Я не особенно понимал, для чего мне это нужно, просто стал переносить туда все архивы для удобства хранения. Описал там свою историю, одно, другое.
А параллельно мои виртуальные и реальные знакомые рассказывали о моей ситуации своим знакомым. И через сарафанное радио мне начали приходить предложения от различных СМИ: встретиться, пообщаться, дать интервью, поучаствовать в фотосессии.
Одна из таких фотосессий называлась «Бомж под мостом». Очень точное название, как раз характеризующее происходящее со мной в тот период.
Фотосессия «Бомж под мостом»
Компании разорялись по всей стране, читателям СМИ было любопытно поглядеть на «живую обезьянку». От участия в подобных проектах я никогда не отказывался – ни раньше, ни теперь. Денег мне это не прибавляло, но зато я потихонечку ожил. Каждый день мне приходилось шевелиться, просыпаться, смотреть по сторонам.
Это просто кайф!
Вот ты сидишь в четырех стенах, бухаешь, рыдаешь, сопли размазываешь, жалеешь себя – неделю, другую, третью, потом выползаешь из норы, а вокруг все яркое, цветное, огонечки повсюду мигают, музыка играет, запахи вкусные, люди ходят, девушки… можно кофе попить из автомата… м-м-м!
Решил: никаких больше сидений дома, надо что-то делать: бегать, прыгать, скакать!
Сто пятьдесят тысяч рублей, с которыми я приехал в Москву, кончились очень быстро. Для столицы это вообще не деньги. А в Москве сидеть без денег, а тем более голодать, стыдно. Потому что в таком огромном мегаполисе работы – море! Кризис, не кризис – никого не волнует.
Ну и что, что тут надо вкалывать в десятки раз больше, чем в регионах? Мне к такому не привыкать – на себя я работал по 24 часа в сутки. Осталось понять, куда лучше приложить свой мозг и харизму, чтобы не потратить время зря.
И поскольку финансов на стартап не было, да и произошедший крах меня основательно подкосил, я подумал: «А почему бы мне не попробовать влезть в шкуру тех, кем я управлял столько времени. Почему бы не поработать наемником на дядю?»
Наемники и собственники смотрят на вещи совершенно по-разному. И увидеть различные процессы именно с позиции наемника тоже может оказаться полезно.
В шкуре наемника: первый опыт и первые выводы
Шкуру наемника я впервые примерил в качестве директора по пиару и маркетингу в пивных ресторанах «Т».
Ресторанный бизнес г-на Т. служил основной площадкой для продвижения его пива и одноименного бренда. В каждом крупном миллионном городе имелось как минимум по одному ресторану.
После продажи г-ном Т. пивного завода рестораны фактически остались без управления и стали чахнуть. Г-н Т. не уделял им должного внимания, поскольку у него был другой, гораздо более успешный проект – банк. И с ресторанами надо было срочно что-то решать.
Когда г-н Т. занялся поиском кандидата на упомянутую должность, мы оба вели бложики в ЖЖ, где и пересеклись. Он прочитал мою печальную историю и предложил мне вакантное место. Я был просто счастлив, потому что всегда считал г-на Т. успешным бизнесменом и гением (с этим вообще не имеет смысла спорить). Г-н Т. был моим кумиром.
Первый раз я увидел кумира в его кабинете. Там находился он и еще два человека. Я был совершенно посторонним для них, но г-на Т. это совершенно не смущало – он материл кого-то, причем делал это виртуозно и отвратительно. Я очень удивился, но подумал, с кем не бывает.
Второй раз я встретился со своим кумиром в офисе банка в оупен-спейсе. Это был такой стеклянный аквариум, в котором плавало огромное количество сотрудников. Я стоял в центре зала и разговаривал с дизайнером, как вдруг услышал голос г-на Т. с другого конца. Он кричал на одного из подчиненных, используя набор самых прелестных русских нецензурных слов.
Я никогда раньше не видел, чтобы человек такого высокого уровня позволял себе подобное поведение. От удивления я прервал беседу с дизайнером.
– Что это такое? – поинтересовался я.
– Да это нормально, ты быстро привыкнешь, – ответил дизайнер.
И уже буквально через пару дней мне действительно пришлось привыкать. Мой кумир позвонил мне лично то ли из Италии, то ли из Франции и вместо приветствия прокричал в трубку: «Ты муда-а-ак!»
С этого-то и началась моя карьера наемного работника.
В кратчайшие сроки я вошел в курс дела и начал действовать в соответствии с занимаемой должностью. Я рассматривал два варианта дальнейшего позиционирования ресторанов «Т».
Первый. Остаться прежними ресторанами «Т», для чего попытаться вернуть старых клиентов, в том числе путем прямой почтовой рассылки (директ-мейл). Именно на этом варианте настаивал г-н Т. Более того, решение о проведении этой меры уже было принято на совете директоров.
Второй. Стать более демократичными и доступными ресторанами «Т». Для этого уменьшить цены и привлекать различными акциями новых клиентов, которые раньше не посещали рестораны «Т» из-за дороговизны и пафоса. На этом варианте настаивал я.
Почему? Потому что в то время появилось много информации про тенденции дальнейшего развития ресторанного бизнеса в кризисные времена. Дорогие рестораны теряли от 10 до 60 процентов клиентов, а демократичные, наоборот, демонстрировали рост посетителей от 5 до 20 процентов.
В ресторанах «Т» цены были очень высокие, и заведения несли ужасные убытки. Так что выбор казался мне очевидным! Необходимо было постепенно стать народными ресторанами «Т»: подготовить план, утвердить его на совете директоров, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы движемся и, самое главное, с кем.