Чтение онлайн

– Сколько времени мы потеряли?

Рон посмотрел на свою неизменную распечатку.

– Ну, если считать, что мы сейчас запустим завод на полную мощность, то мы потеряли всего шесть часов, даже немного меньше.

– Но ведь это почти целая смена, – заметил Дэннис.

– Чего же мы ждем? – поднялся Грэг. – Пора запускать завод!

Комната быстро опустела. Сотрудники шли по коридору и оживленно разговаривали. Грэг заметил, что Майк и Эл идут вместе. Высокому Элу приходилось то и дело нагибаться, чтобы расслышать, что говорит щуплый низенький Майк.

– Откуда взялась идея с тройками и взаимной ответственностью? – спросил Дэннис.

– Помнишь, я говорил как-то с Батчем о технике безопасности в одной компании по производству стали? Так вот, там были проблемы, потому что сотрудники считали, что безопасность коллеги – это его, коллеги, личное дело. На «Тэралоджик» теперь будет совсем другое отношение. Его можно выразить так: «Я забочусь о безопасности моего сотрудника и о том, чтобы он ощущал собственную значимость». Менеджерам свойственно думать только о деловых аспектах. А вопросам личной безопасности и чувству собственной значимости рабочих уделяют мало внимания. Даже в самых лучших своих намерениях руководители не всегда могут разрулить конфликт между рабочими и племенем. Наладить хорошие отношения между племенем и отдельными личностями нам и поможет эта самая система взаимной ответственности. Ведь тогда о каждом рабочем будут заботиться как минимум два человека. Ты помнишь управленческую решетку Блейка-Моутона? [20] Это один из самых старых и самых известных методов управления. Ему обучают в каждом колледже. Этот принцип работает уже на протяжении многих десятилетий. Там речь идет о том, что руководителям приходится одновременно иметь дело и с людьми, и с задачами. Должна быть забота о сотрудниках, но нужно решать и производственные задачи. Руководители, которые уделяют достаточно внимания и тому и другому, считаются успешными. Но, знаешь, мне все хотелось понять, есть ли связь между этими факторами. На заводе Батча я понял, что такой связи нет. В сильном племени люди волнуются об успехе общего дела без всякого вмешательства сверху. Как в хорошей спортивной команде. Надо разделять управление на руководство людьми и решение производственных задач. Если мы этого не делаем, то управление производством менее эффективно. Вот мы поняли особенности развития племени. Руководствуемся ими. И это высвобождает пятьдесят процентов самого ценного актива, который есть у компании: умение распоряжаться временем!

Грэг помолчал и вдруг сказал неожиданно твердо:

– Теперь я изменю ситуацию. У каждого рабочего будет двое коллег, с которыми он разделит взаимную ответственность. Так что у каждого сотрудника в случае чего будет к кому обратиться помимо руководства. Члены тройки будут отвечать за благополучие своих сотрудников. Личное и социальное. А время пройдет – будем собирать отзывы членов этой тройки о том, как работает человек. О каждом – такие сведения. И будем эти отзывы включать в общую оценку эффективности его работы. Да, сколько времени-то у меня ушло, чтобы понять сущность племенного поведения! Но перед тем как формулировать окончательные выводы насчет этих комбинаций БЛ, ЗЛ, БП и ЗП, мне бы хотелось поделиться нашими открытиями с Батчем.

Дэннис кивнул.

– Это хорошая мысль! Позвони ему, а я пойду посмотрю, как запускают производственные линии.

Дэннис отправился в чистые цеха. Грэг набрал номер телефона. Батч был на месте.

– Привет, Батч. Это Грэг. У вас есть немного времени?

– Да.

Грэг рассказал о выводах, к которым они с Дэннисом пришли: взаимосвязи БЛ, ЗЛ, БП и ЗП. А еще – о том, что он начал внедрять систему взаимной ответственности и о том, что у рабочих повысилась мотивация, когда они прочувствовали, что у них есть общий враг.

– Ты начинаешь удивлять меня, – сказал Батч.

Грэг почувствовал прилив гордости.

– Ты уже многое понял, включая самое главное – постоянную связь между племенем и индивидуумом. Великие люди рождаются в великих племенах и наоборот. Это взаимосвязанный процесс. Есть очень немного организаций, в которых понимают, что забота о сотрудниках и решение производственных задач – это два разных аспекта. И управлять ими нужно по отдельности. Если этого не сделать или сделать недостаточно хорошо, люди будут постоянно волноваться о своей безопасности и значимости. Им придется работать в постоянном напряжении, не высовываясь, делая вид, что они очень стараются, и в то же время думая только о том, как бы сохранить свое место.

– Согласен, – сказал Грэг.

Он-то не забыл, как трудно было добиться полной отдачи от рабочих «Тералоджик»!

– Многие люди испытывают противоречивые чувства, пытаясь быть преданными своему племени и отдавая все свои силы для его процветания и в то же время пытаясь повысить собственную значимость. Они ощущают, что их недостаточно ценят, но все равно не уходят с работы. Со временем они объединяются в кланы внутри племени.

Я приведу тебе один пример. Один мой приятель – граф-бельгиец, владелец текстильной компании – ее фабрики расположены по всему миру, – придумал занятный способ избавиться от негативных проявлений племенной жизни. В свободное от работы время сотрудники его компании могут изучать любой предмет, который пожелают – за счет компании. Одни сотрудники выбирают занятия портретной живописью, другие изучают повадки динозавров, третьи учатся нырять с аквалангом или играть на флейте. Эффект – невероятный! Сотрудники получили возможность изучать то, чего они сами хотят, и их чувство собственной значимости очень возросло! Люди оценили заботу руководства о себе! Самоотдача рабочих возросла, и это увеличило значимость племени.

Если развивать значимость племени и значимость сотрудников по отдельности, то можно получить интересные результаты. Однажды в текстильной компании столкнулись с такой проблемой: нить наматывалась на челнок на высокой скорости, и моток искривлялся – становился похож по форме на каплю воды. Один из рабочих, изучавший поведение бабочек, узрел аналогию между наматыванием тонкой пряжи на высокой скорости и аэродинамическими свойствами крыльев бабочек. Они усовершенствовали движение нити! И это позволило изготавливать более качественную пряжу.

Этот граф, сам очень образованный и эрудированный человек, добился того, что его рабочие стали мыслить творчески! А этого бы никогда не случилось, если бы они пеклись только о безопасности своего племени.

Многие компании недооценивают этот момент. И это приводит к печальным результатам! Когда сотрудники компании не могут изменить условия своей работы, они начинают защищаться: обеспечивать безопасность своего племени и укреплять его значимость. Руководство пытается давить на рабочих, племя объединяется. Противостояние выходит на новый виток. Этим рабочие только приближают крах компании. Они ведут себя как лемминги, совершающие массовые самоубийства.

В ответ на это руководители тоже объединяются в племя, чтобы отстоять правоту своих решений. Даже если они на самом деле неверны! Некоторые руководители и понимают, что их группа принимает не те решения… Но они держат свое мнение при себе, иначе их просто исключат из группы!

Компания работает неэффективно – значимость племени руководителей снижается. Чтобы защитить значимость своего племени, они обвиняют других. Например, нападают на руководителей среднего звена. Упрекают сотрудников в понижении производительности. И, конечно, никак не хотят признать, что виной всему явились их собственные решения.

А дела компании продолжают идти на спад. И тогда руководители преисполняются еще большей уверенностью, что во всем виноваты управленцы среднего звена. При этом они убеждены, что все их решения были единственно верными и что это их противники, некомпетентные руководители среднего звена, привели компанию к краху.

Итак, личность хочет ощущать собственную значимость. При этом людям необходимо обеспечить безопасность своему племени. Между этими двумя составляющими должен быть найден баланс. Поэтому изменения в компании должны происходить не на уровне организационных процессов, а на уровне отношений между людьми. Люди должны сами восстановить этот баланс между уровнем собственной значимости и своей племенной принадлежностью. Если они не смогут этого сделать, тогда им придется отвечать – за сопротивление переменам в организации. Насколько важны личная безопасность и собственная значимость, доказал интересный эксперимент. В 1934 году профессор Лапьер путешествовал по Соединенным Штатам со своей женой и семейной парой из Китая. [21] Во время путешествия они останавливались в шестидесяти шести гостиницах и посетили сто восемьдесят четыре ресторана. Во всех гостиницах, кроме одной, их разместили без всяких проблем. Во всех ресторанах их охотно обслужили. Перед путешествием профессор разослал во все эти гостиницы и рестораны письма и поинтересовался, могут ли китайцы рассчитывать на обслуживание в этих заведениях. Надо заметить, что в то время в Америке были сильны антикитайские настроения. Ничего удивительного, что девяноста два процента тех, кому были разосланы письма, ответили, что они никак не могут принять китайцев.

Почему же они их все-таки приняли? Многие теоретики объясняют это разными причинами, но наиболее правдоподобным объяснением является именно соотношение между значимостью племени и чувством собственной значимости, – сказал Батч. – Представь, что к портье с просьбой снять номер обращается известный профессор, который путешествует с китайцами. У портье заметно снизится чувство собственной значимости, если он предложит номер профессору и его жене и откажет китайцам. Можно предположить, что его безопасность тоже подвергается риску, так как профессор вполне может пожаловаться на портье его начальству. А вот на расстоянии отказать китайцам в заселении значительно легче. При этом значимость племени у портье возрастает, ведь он отказывает не просто китайцам, а общему врагу своего племени!