Чтение онлайн

– Если мне не изменяет память, они уволили генерального директора «Крайслера».

– Точно, – ответил Батч.

– Но они пошли еще дальше, назначив генеральным директором группы компаний «Крайслер» одного из своих людей, немца. [34]

– «Даймлер-Бенц» купил «Крайслер», когда эта компания достигла большого успеха. И тогда ее возглавляли американцы! Но когда дела пошли хуже некуда, руководство немецкого концерна твердой рукой заменило американское руководство «Крайслера» на немецкое. Можешь себе представить, как это отразилось на компании! Американские рабочие стали беспокоиться, что эти увольнения – только начало. Они нервничали, что скоро придет и их черед. Тебе эта ситуация не кажется знакомой?

– Похоже, их личная безопасность оказалась в плачевном положении, а значимость племени снизилась.

– Верно. Интересно проследить за развитием племени в этой ситуации. Вместо того чтобы нанять более компетентного руководителя-американца, который бы работал на благо американского племени, «Даймлер-Бенц» предпочел назначить генеральным директором своего человека, члена немецкого племени. Как ты думаешь, к чему это привело?

– Ну, скорее всего, отношения между рабочими и руководством очень ухудшились. Если раньше американские рабочие противостояли американским руководителям, то теперь американские рабочие конфликтовали с немецкими руководителями, а американские руководители среднего звена противостояли немецким руководителям высшего звена. Многие родители американских рабочих принимали участие во Второй мировой войне, и это, конечно, тоже добавило драматизма этим событиям. К тому же какие у немцев племенные ценности? Крепкая дисциплина и послушание! Это для них гораздо важнее, чем личностный фактор. А американцам как раз важно, чтобы личность могла самореализовываться! В общем, искры посыпались! – ухмыльнулся Батч. – Ты уже многое понял о том, как влияют племена на деятельность компании. Позвони мне, когда будешь знать, какую характеристику племени я имел в виду.

На этом он закончил разговор. Грэг повесил трубку и закрыл лицо руками. Посидев так несколько минут, он достал из портфеля блокнот и стал записывать содержание разговора. Он писал, но снова и снова думал об одном: «Почему же я решил, что Бо – плохой консультант по вопросам управления?» Грэг встал и принялся расхаживать по библиотеке: «Может, посоветуй он нам что-то действительно стоящее, я отнесся бы к нему иначе?»

Взгляд его упал на стопку счетов – Кэтрин сложила их на столе. Сверху была записка от семейного врача. Грэг улыбнулся, увидев его почерк. Их семейный врач в прошлом спортсмен. У него рыжие волосы. Он принимал на свет детей Грэга и Кэтрин, лечил их, когда они были маленькими, и со временем стал другом семьи. «Я доверил бы ему свою жизнь», – подумал Грэг.

Он остановился и взял записку. Вот где ответ на его вопрос! Он испытывал огромное уважение к профессионализму этого врача. Но Бо – разве он профессионал? И в чем же разница между ними?

Грэг сморщил лоб. Он не мог это объяснить.

Он доверял семейному врачу, потому что у него была высочайшая квалификация. Он был дипломированным врачом, и у Грэга никогда не возникало сомнений в его компетентности. Он принадлежал к племени врачей. А Бо ничего такого не мог предъявить, что подчеркнуло бы его профессионализм и вызывало бы доверие к нему.

Грэг взмахнул рукой – наконец-то что-то прояснялось! «Вот что Батч хотел мне сказать! Это же так очевидно! Я не могу просто назваться врачом и начать практику. Сначала мне нужно достичь какого-то профессионального уровня, овладеть определенными знаниями и умениями, подтверждающими, что я принадлежу к этому племени».

Грэг перевернул страницу в блокноте и написал:

Он положил блокнот обратно в портфель и вышел из кабинета. Кэтрин и дети уже спали. В доме было тихо. Он сварил себе кофе и сел за стол. Как применить на практике те выводы, к которым он пришел? Ведь был какой-то резон в том, что генеральный директор «Даймлер-Бенц» отправил одного из своих заместителей в Америку возглавить «Крайслер». Это был высококвалифицированный представитель племени руководителей высшего звена. До этого назначения он успешно руководил отделением продаж, к тому же он был немец.

Поднимаясь на второй этаж, Грэг думал о Джоне Уокере, американце, который принимал участие в боевых действиях в Афганистане на стороне талибов. Никто не знал, что с ним делать. Шли недели, а правительство США никак не могло принять решение. Чиновники не знали, как поступить, и в итоге его дело попало на стол к Президенту США. Но если посмотреть на это дело с точки зрения племенного поведения, то конфликт на самом деле очень простой.

Как американец он подпадал под действие законов США и имел право на защиту. Но как член племени талибов он был врагом американцев. Его деятельность на стороне талибов угрожала безопасности племени американцев, хотя он сам тоже был американцем. Принадлежность к двум враждующим племенам сбивала с толку тех, кто решал его судьбу.

На следующее утро Грэг собрал совещание. На нем было всего несколько человек. Накануне прилетел Расс Бартон. Он отобрал трех инструкторов, которые прибыли вместе с ним. Грэг хотел, чтобы курсы начались как можно скорее. В ходе совещания они разработали план: каждый сотрудник завода должен пройти переподготовку в течение двух недель. Расс скромно улыбался, но было видно: ему доставляет удовольствие работать с инструкторами.

– Нам нужно решить еще один вопрос, – сказал Грэг. – На курсах нужно четко определить, какими качествами должны обладать члены племени «Тэралоджик».

– Что-что? – заинтересовался Расс.

Грэг объяснил суть племенного поведения. Лицо Расса прояснилось. Он встал и подошел к доске.

– Давайте обсудим, какие качества важны для членов племени «Тэралоджик».

Следующие двадцать минут они обсуждали различные идеи и сошлись на том, что главные качества – профессиональная компетентность и преданность интересам корпорации.

– Позвольте мне объяснить, почему именно эти качества так важны, – предложил Грэг. – Профессиональная компетентность – это способность выполнять свои обязанности хорошо и эффективно. Для этого достаточно пройти традиционный курс технического обучения, – его прошли почти все наши рабочие, то есть тут ничего не нужно совершенствовать. Но во время обучения или тогда, когда мы принимаем человека на работу, мы не заостряем внимание на том, насколько важна профессиональная подготовка кандидата. Раньше мы просто смотрели, какими квалификациями владеет претендент на ту или иную должность, приходили к выводу, что они соответствуют нашим стандартам, и никогда больше не возвращались к этому вопросу. То есть изначально подразумевалось, что кандидат потратил много времени и сил на приобретение своих квалификаций. Ну и получалось, что мы недооценивали значимость личности. А еще – упускали возможность использовать профессиональную компетентность как основное качество для формирования племени. Сейчас этому следует уделить больше внимания.

Расс одобрительно кивнул:

– Но ведь в нашей компании профессиональное обучение – не самое главное. Квалификацию получают в других местах, а у нас просто проходят курсы повышения квалификации.

– Верно, – сказал Грэг, – вот почему второе качество – преданность интересам корпорации – становится таким важным. Новые курсы, разработанные вами, должны стать специализированными: посвящать рабочих «Тэралоджик» в члены племени. Эти курсы очень отличаются от традиционных! Они будут отрабатывать то, чему редко уделяют внимание: увеличение производительности группы, качество работы группы, поддержка в группе, обучение в группе и управление конфликтами в группе. Знание и понимание этих аспектов превратит наших сотрудников в новых людей, преданных интересам корпорации.

– И возникнет совсем иное представление о том, что на самом деле важно для компании, – эффективное развитие бизнеса социальными и организационными методами, – сказал Расс.

– Именно это я и хотел сказать, – согласился Грэг.

– Вот еще важное замечание. Большая часть наших учебных курсов ориентирована на то, чтобы отвечать каким-то внешним требованиям, например инструкциям, разработанным на основе Закона о технике безопасности и гигиене труда, а не на то, чтобы помочь создать организацию с более сильной мотивацией.