Чтение онлайн

– Ну, инстинктивно я пришел к выводу, что настоящему лидеру доверяют все сотрудники компании, – заметил Грэг. – Я думаю, что люди очень быстро понимают, действительно ли их лидер предан им и их племени. Если лидер недостаточно заботится об общем успехе, они станут искать другого. И это будет лидер неформальный. И он будет действительно служить своему племени. Люди интуитивно чувствуют, что движет лидером. Именно это определяет, за кем они пойдут, а вовсе не наличие у лидера степени МВА или каких-нибудь еще квалификаций.

Батч кивнул.

– Мне интересно наблюдать, как ты растешь. Ты стал работать на «Тэралоджик» с большим энтузиазмом, поэтому тебе удалось зажечь рабочих. Ты не давил на людей, а просто помогал им повысить собственную значимость. Ты не стал окружать себя племенем руководителей, а обычно начальники грешат этим и тем самым провоцируют рабочих на конфликт.

На этот раз кивнул Грэг.

– Я просто хотел поскорее добиться успеха.

– Да, но ты смог это сделать, потому что твои ценности отличались от ценностей большинства руководителей. На протяжении столетий лидерство предусматривало владение информацией. В средние века, когда только зарождались университеты, власть находилась в руках духовенства: оно имело доступ к информации и распоряжалось ею по своему усмотрению. Сейчас времена очень изменились. Теперь рабочие получают информацию, поступающую с фондовой биржи в режиме реального времени. Сорок лет назад эти сведения попадали только к избранным. С появлением Интернета все стало еще доступнее. Нынешним лидерам нет нужды запрещать доступ к какой-либо информации, чтобы обеспечить себе прочные позиции, хотя некоторые и пытались это сделать. Например, в Китае правительственные чиновники ограничивают своим гражданам доступ в Интернет. Но вообще только от желания человека и от его системы ценностей зависит, станет ли он хорошим руководителем и лидером.

– Вот почему замена одного генерального директора другим – как это любят делать во многих корпорациях – не позволяет создать сильное племя с хорошим стимулом, – сказал Грэг. – Я видел недавно результаты исследования, там анализировались изменения в компаниях в результате назначения и увольнения генеральных директоров. Оказывается, не существует зависимости между рентабельностью компании и уровнем зарплаты руководителей. Между ними может быть даже обратное соотношение. Рентабельность может падать, а зарплата руководителей – расти.

Исследователи выяснили, что более сорока процентов недавно назначенных руководителей высшего звена пришли в новую компанию из другой сферы деятельности. В большинстве случаев правление мотивировало назначение нового генерального директора словами: «Предыдущий плохо работал. Теперь нас могут спасти только специалисты со стороны. Чтобы убедить их занять руководящие должности, нам нужно платить им, новоявленным „мессиям“, огромную зарплату». В ответ на такое щедрое вознаграждение они ожидают от «мессий» полной самоотдачи, заботы о процветании компании, помощи в укреплении собственной значимости и значимости племени. [52]

Однако «мессии», как правило, для начала перетягивают к себе на работу своих прежних коллег. В компании сразу же появляется два противоборствующих племени: «старая гвардия» и «новая гвардия». Члены «старой гвардии» знают, как вести дела, члены «новой гвардии» не так опытны и сильны, но они во всем могут полагаться на генерального директора.

Не разбираясь в специфике производства, новые руководители вертят финансовыми показателями как хотят, пытаясь получить прибыль за предельно короткий срок. Во многих компаниях начинают расформировывать самые успешные подразделения, уничтожая доверие рабочих и прибыльность предприятия.

Через некоторое время те, которые нанимали «мессий», понимают, что на месте генерального директора оказалась не восходящая звезда бизнеса, а обыкновенный стяжатель-делец, который печется только о собственных интересах. Недоверие к нему растет на глазах, и единственным способом выживания для многих сотрудников становится объединение в племена. Подразделения в компании перестают функционировать по профессиональному признаку. Между ними начинаются распри. Дела в компании идут все хуже и хуже.

Батч с интересом слушал Грэга.

– Так что единственными признаками, по которым можно определить намерения лидера, остаются усердие и честность, – сказал Батч. – Лидер, который четко представляет, в каком направлении должна двигаться компания, относится к своему делу с энтузиазмом. Взять, к примеру, Сойтиро Хонда. Когда его компания, в которой было всего двадцать рабочих, разработала первый мотоцикл, он пригласил всех, чтобы отметить это событие. Они пили саке и общались. Один из рабочих подошел к мотоциклу и сказал: «Да это же просто мечта!» Хонда аж подпрыгнул и сказал: «Вот именно! Мечта!» Вот такими были истоки могущества компании «Хонда Моторс», которая и по сей день остается флагманом рынка. Через сорок лет Питерс и Вотерман рассказали в своей книге о рабочем «Хонды», который, возвращаясь домой с работы, расправлял щетки стеклоочистителя на каждой машине «Хонда», попадавшейся ему на пути. Он просто терпеть не мог, когда на таких замечательных машинах что-то было не так. [53]

Они молча шли вперед, стараясь не зацепиться за острые колючки терновника.

– А ты помнишь наш разговор о том, как происходит взаимодействие между племенем и индивидуумом? – спросил Батч.

Грэг кивнул.

– Если я скажу, что нужно уволить двадцать процентов сотрудников, как бы ты на это отреагировал?

– Ну, если бы я был рабочим на вашем заводе, я бы воспринял это заявление как взаимодействие враждебного племени и индивидуума. Моя безопасность оказалась бы под угрозой, и я бы стал переживать, попаду ли я в эти двадцать процентов.

– Хорошо. Как ты уже знаешь, любое взаимодействие, не важно на словесном или невербальном уровне, происходит в терминах БЛ, ЗЛ, БП и ЗП, хотя факты тоже берут в расчет. Разница между руководителем и лидером заключается в том, что истинный лидер умеет взаимодействовать с сотрудниками на уровне фактов и на уровне особенностей жизни племени. Великие руководители учитывают факторы БЛ, ЗЛ, БП, ЗП. Это прекрасно умел делать Уинстон Черчилль. Четвертого июня 1940 года, после позорного отступления у Дюнкерка, Черчилль выступил с речью – одной из наиболее важных за всю его карьеру. Многие считают, что эта речь изменила настрой британцев и позволила им выстоять против фашистов. Черчилль сказал: «Мы пойдем до конца, мы будем биться во Франции, мы будем бороться на морях и океанах, мы будем сражаться в воздухе с растущей уверенностью и растущей силой, мы будем защищать наш Остров, какова бы ни была цена, мы будем драться на побережьях, мы будем драться в портах, на суше, мы будем драться в полях и на улицах, мы будем биться на холмах; мы никогда не сдадимся». [54] Это были утверждения такой силы! Они позволили британцам поднять безопасность и значимость своего племени. Люди почувствовали свою значимость. Они осознали, что армия будет их защищать. Они ощутили себя пусть в относительной, но безопасности. Великие лидеры всегда так действовали, да и сейчас они так действуют. Но ведь этому умению не учат в бизнес-школах.

Грэг нахмурился.

– Я никогда не думал, что для лидера так важно умение взаимодействовать с подчиненными и учитывать при этом особенности развития племени.

Они снова пошли вперед. Грэг задумался.

Вдруг впереди Грэга что-то зашуршало. Батч крепко схватил Грэга за руку и потянул назад. Он приложил палец к губам, показывая, что шуметь нельзя. Минут пять они не двигались. Сердце Грэга бешено колотилось. Очень медленно Батч начал двигаться вперед, указывая жестом, чтобы Грэг делал то же самое. Грэг почувствовал, как вспотела рука, в которой он держал винтовку. На четвереньках он подобрался к Батчу. Тот прошептал ему в самое ухо:

– В сорока ярдах на северо-запад от тебя пасется антилопа. Ветер дует в нашу сторону, поэтому она не чувствует нашего запаха.

Грэг посмотрел в сторону, указанную Батчем, но за густой листвой так никого и не увидел.

– Посмотри в прицел, – шепнул Батч.

Очень медленно Грэг стал поднимать винтовку к плечу и посмотрел в прицел. Местность сразу стала видна. Он повернул винтовку и снова посмотрел в прицел, но опять никого не увидел. Потом что-то промелькнуло у него перед глазами. Грэг увидел краешек серо-коричневого уха и сразу же – все животное целиком. Антилопа объедала ветки большого терновника. Голову она повернула набок, тело ее было хорошо видно. Батч дышал почти в ухо Грэгу.