Чтение онлайн

Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаус в работе компании. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.) Например, на одном производственном предприятии утвердили на 2001 год дефицитный БДДС. При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования движения денежных средств (БДДС). Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет не выполним, а значит и не реальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составленные данные бюджеты. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации и в будущем придется все планировать на ходу. По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.

Аналогична ситуация была на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимается дефицитный бюджет движения денежных средств.

Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования является ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы может доходить до 50%. Производственные подразделения предприятия не предоставляют точных планов по запчастям, т.к. знают, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования. Поскольку аппарат управления предприятия не гарантирует исполнение данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что бывает на практике), то аппарат управления не может требовать составления точного плана от производственных подразделений. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использует механизмы кредитования.

Если проанализировать фактическую информацию о финансовых потоках за 2000 год, то можно заметить, что кредитов взяли на порядок больше чем планировали, причем не в тех периодах, в котором планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.

Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета можно использовать следующие действия:

• пересмотр финансовых потоков

– оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;

– оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);

– оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;

– оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);

• пересмотр производственной программы;

– оценка возможностей корректировки графиков работ;

– оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;

– оценка целесообразности отказа от объекта;

– оценка возможностей получения дополнительных заказов;

– прочие мероприятия;

• взятие кредита.

Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами. В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть либо перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие.

Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.

Почему-то на многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование – это функция только финансово-экономических подразделений. Так все-таки, какие же подразделения на предприятии должны участвовать в процессе бюджетирования? Ответ можно легко понять, вспомнив определение бюджетирования и 2 принципа, используемые при построении данной подсистемы управления.

Бюджетирование – это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова планирование и контроль.

Есть 2 принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля:

• планирование должно быть децентрализованным;

• контроль должен быть централизованным.

Иначе эти принципы могут быть сформулированы так:

• в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять (конечно же, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе каждая “кухарка будет управлять государством”);

• подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (не заинтересованные) лица.

Каково же тогда должно быть участие финансово-экономические подразделений предприятия в процессе бюджетирования?

Финансовая служба на предприятиях как правило состоит из следующих подразделений:

• бухгалтерия;

• планово-экономический отдел;

• финансовый отдел.

Также в состав финансовой службы может входить информационный отдел (если он есть). На крупных предприятиях это может быть целая служба АСУ (автоматизированная система управления), в которой может работать несколько десятков человек.

На некоторых предприятиях может быть более простая ситуация, когда есть только 2 подразделения: бухгалтерия и ПЭО. В этом случае функции финансового отдела выполняет бухгалтерия.

Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов (см. Табл.1).

Таблица 1

Функции бюджетирования, выполняемые финансовой службой компании

Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансовой службы, созданное с целью ведения управленческого учета, в соответствии с внутренней учетной политикой предприятия.

На одном производственном предприятии фактическую информацию об исполнении бюджетов готовили практически все подразделения, занимавшиеся планированием, а также одно из подразделений финансовой службы (бюро финансового анализа и контроля – оно выделилось из планово-экономического отдела). Данное бюро также занималось консолидацией бюджетов и координировала весь процесс бюджетирования. Мало того что данная функция дублировалась, так еще выяснилось, что фактические данные предоставляемые подразделениями были как правило завышенными либо предоставлялись не вовремя. К тому же подразделения тратили время на эту работу вместо того чтобы выполнять свои основные функции. Было принято решение, что больше такого дублирования не будет. Подготовкой фактической информации будет заниматься бюро финансового анализа и контроля, но оно будет предоставлять фактическую информацию подразделениям для проведения план-фактного анализа и устранения ошибок в работе.

Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься. Известно много случаев когда ответственные за подготовку бюджетов намеренно завышают плановые показатели. Чаще всего это проявляется в распределенных системах. Например, в холдинговых структурах, при составлении консолидированных бюджетов, предприятия раздувают свои бюджеты искусственно увеличивая производственную себестоимость продукции (с торговыми компаниями таких проблем меньше, т.к. их бизнес-процессы проще, поэтому их в этом плане легче контролировать). Данные предприятия имеют статус центров затрат, т.е. по факту это бюджетные подразделения. Поэтому им выгодно завышать свои сметы. А в управляющей компании, как правило, нет специалистов, которые бы достаточно хорошо знали производство и поэтому управляющей компании остается только два возможных варианта. Первый вариант – согласится с предложенной схемой. Второй вариант – применить какой-то научно обоснованный алгоритм для снижения затрат. Например, четные статьи затрат сократить на 20%, а не четные на 40% (по научному секвестр называется). Как ни странно, но при этом производственная программа обычно выполняется, хотя руководители предприятий постоянно твердят о том, что это не возможно и вообще в модернизацию производства нужно вкладывать очень много денег при этом почему-то не всегда говориться о том на сколько же снизится при этом себестоимость производимой продукции, а если и говориться, то информация опять таки искажается. В качестве одного из вариантов решения данной проблемы может быть придание предприятию статуса центра прибыли. В таком случае ответственность у руководства предприятия увеличивается. Теперь оно уже отвечает не только за выполнение производственной программы, но и за достижение заданного финансового результата. Правда, с введением такой системы появляются другие проблемы. Например, нужно определить цену, по которой управляющая компания или другие предприятия холдинга будут приобретать продукцию предприятия. Цену можно, например, установить исходя из нулевой рентабельности предприятия (при старых нормативах) и договориться о том, что часть прибыли остается в распоряжении предприятия.