Чтение онлайн

Теперь мы вплотную приблизились к тому, как концепция OKR вышла за пределы Google и вокруг нее начался тот ажиотаж, который мы наблюдаем сейчас. Связующим звеном в этой цепочке является Джон Дорр, венчурный инвестор, партнер одного из старейших фондов Кремниевой долины – Kleiner Perkins. Он начал свою карьеру в Intel и с энтузиазмом воспринял многочисленные уроки менеджмента от Эндрю Гроува. Разумеется, среди них были и OKR. Дорр понял ценность и потенциал этой системы и по сей день продолжает распространять ее среди предпринимателей.

В числе его первых учеников были Ларри Пейдж и Сергей Брин, которых вы, возможно, знаете как основателей Google. Вот как Джон Дорр вспоминает введение OKR в Google:

С тех скромных встреч над кафе-мороженым начался путь OKR. Эта система стала инструментом управления производительностью труда в компании Google.

Сегодня мы живем во вселенной Google. Чтобы осознать место, которое эта компания занимает в бизнес-среде, введите «Google» в строку поиска на Amazon (раздел «Книги») – вы получите 17 882 результата по состоянию на март 2016 года. Если кому-то придет в голову написать книгу о том, как часто Google меняет бумажные полотенца в своих туалетах, эта книга, вероятно, станет бестселлером. Учитывая место Google в массовой культуре, вы можете предположить, что OKR обрели такой успех сразу же после внедрения. Однако это началось только в 2013 году после того, как партнер Google Ventures Рик Клау опубликовал видеозапись семинара, посвященного OKR [10] . Ролик набрал свыше 300 000 просмотров, и, хотя это число может показаться невысоким по сравнению с многомиллионными просмотрами роликов со спящими котятами, для полуторачасового видео результат ощутимый. Многие организации были готовы копировать модель производительности Google, и это серьезное намерение.

Сейчас OKR используется в тысячах крупных и малых компаний по всему миру, хотя ядром OKR часто считается Кремниевая долина и такие крупные компании, как LinkedIn, Twitter и Zynga. Такова история OKR. Мы надеемся, что вы внесете свой вклад в следующий этап развития OKR.

Вот наше определение:

Согласитесь, для надписи на футболке это не годится. Однако важно дать четкое определение этой модели: когда вы начнете внедрять ее и делиться ею со своими командами, под термином OKR вы должны понимать одно и то же. Терминология, а точнее, отсутствие конкретики – одна из важнейших проблем, с которой мы сталкиваемся при реализации программ изменений.

Путаница в словах дезориентирует сотрудников и снижает прогнозируемость результатов в рамках организации. Вот почему так важно использовать согласованные определения терминов и понятий OKR. Мы рекомендуем использовать понятия, описанные в этой книге. Хотя это не принципиально – вспомните слова Шекспира: «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет». Ключевой фактор здесь – выбрать термины один раз и неизменно использовать их во всей организации для достижения настоящей согласованности, а сами термины и концепции должны быть четко доведены до сведения всех заинтересованных сторон. Все должны действовать по единому сценарию, если вы хотите, чтобы OKR или любая другая инициатива была понята, принята и могла принести результаты. Давайте вернемся к нашему определению и разобьем его на небольшие блоки.

• Структура критического мышления. С позиции OKR конечная цель – увеличение производительности, но ее невозможно достичь, просто ежеквартально контролируя результаты. Вот один из наших любимых «друкеризмов»: «Самые серьезные ошибки случаются не из-за неправильных ответов. Неправильно заданные вопросы – вот то, что действительно опасно» [11] . При изучении результатов OKR ваша задача – выйти за рамки цифр и, представив себя в роли бизнес-антрополога, понять заложенный в них скрытый смысл, чтобы найти те волнующие вопросы, которые могут привести вас к будущим достижениям. OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично.

• Постоянная дисциплина. OKR демонстрируют обязательства – по времени и усилиям. Ранее мы предупреждали об опасности целеполагания по принципу «Установи и забудь». Для получения выгоды от использования OKR вы должны взять на себя обязательство использовать систему по-настоящему (звучит разумно). Отсюда следует необходимость ежеквартально обновлять OKR (хотя вы можете выбрать и другой временной промежуток), тщательно изучать результаты и соответственно менять стратегию и бизнес-модель.

• Убедитесь, что сотрудники работают вместе. Мы уже отмечали важность кросс-функционального взаимодействия и ценность команд в обеспечении успеха организации. OKR должны быть структурированы и использованы для максимального сотрудничества и согласованности. Достичь этого помогает внутренняя прозрачность OKR, реализуемая вертикально, чтобы каждый мог видеть цели и ключевые результаты всей организации.

• Сосредоточение усилий. OKR не список задач, обязательных для выполнения, и никогда не должны рассматриваться в этом качестве. Система предназначена для определения наиболее важных целей бизнеса и измерения их достижения с помощью количественных ключевых результатов. Гуру стратегии подчеркивают: стратегия в равной степени описывает, что следует делать и чего не нужно делать. Это применимо и к OKR. Нужно крайне ответственно подходить к определению того, что войдет в финальный вариант OKR.

• Вносите ощутимый вклад. Вскоре мы рассмотрим ключевые результаты, которые, как правило, количественны. Мы стремимся избежать субъективизма и точно отслеживать динамику бизнес-показателей после внедрения OKR.

• Ведите компанию вперед. Конечным показателем успеха является достижение ваших целей. Следуйте советам на этих страницах – мы уверены, что система OKR поможет вам в этом.

Теперь вы можете сделать шесть футболок! Итак, мы изучили концепцию. Давайте разберемся, что собой представляют цели и ключевые результаты.

Цель (Objective) – это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос «Что мы хотим сделать?». Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.

Например, мы создаем серию сопутствующих материалов для этой книги, и одна из наших целей в этом квартале – разработка сайта, который привлечет людей к OKR. Наша цель лаконичная (всего несколько слов), качественная (здесь нет цифр – это область ключевого результата), ограниченная по времени (мы уверены, что создадим сайт в этом квартале) и вдохновляющая (ведь это так увлекательно – задействовать свой творческий потенциал для создания полезного и эстетически привлекательного сайта).

Ключевой результат – это количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат – «Как мы узнаем, что достигли цели?». Нас могут упрекнуть за использование слова «количественный» несколькими строками выше, ведь если ключевой результат измеряет достижение, то по своей природе он количественный. Замечание принято, однако ввиду больших объемов информации мы хотели бы удостовериться, что вы осознаете, насколько важно обозначать ваши ключевые результаты цифрами.