Чтение онлайн

Только благодаря верному распознанию и четкому следованию потребностям клиентов можно выявлять закономерности и адаптироваться под рынок, а соответственно, обеспечивать устойчивое и здоровое развитие компании.

1.3.1. Все существование компании должно быть посвящено служению клиентам

Huawei – коммерческая организация, все действия которой заточены на достижение определенного коммерческого интереса. Компания придерживается культуры служения. Только услуги могут быть обращены в коммерческий интерес. Само слово «услуги» включает в себя весьма широкий набор коннотаций. Сюда входит не только постпродажное обслуживание, но и R&D, оптимизация и совершенствование товаров до истечения их жизненного цикла и даже образ мышления, семейная и социальная жизнь сотрудников компании. Таким образом, Huawei исходит в процессе формирования и оформления организации и команды из цели служения клиентам. Только превосходным сервисом можно добиться доверия клиентов и снискать их расположение. Если когда-нибудь настанет день и Huawei вдруг прекратит служить клиентам, то прямо в этот день можно будет закрывать двери и объявлять банкротство.

С субъективной точки зрения все устремления Huawei связаны с самой компанией, а объективно они завязаны на служении государству и народу. Де-факто же единство этих двух аспектов – субъективного и объективного – обеспечивается за счет как раз служения клиентам. При отсутствии такого целеполагания оба фактора оказываются пустым звуком.

Люди, которые не видят в клиентах центра всего и которые слишком много пекутся о собственном профессиональном продвижении, не смогут достичь успеха в Huawei. Только те сотрудники, которые всеми силами борются за то, чтобы служить клиентам, с наибольшей вероятностью смогут найти себя в компании и будут представлять для нее ценность.

Huawei неизменно перенимает прогрессивные концепции управления и продвигает сознание служения. Формулирование общего плана работы, основанного на принципе служения клиентам, предполагает, что все подразделения компании будут оценивать эффективность собственной деятельности, исходя из степени удовлетворенности клиентов. Причем как прямые, так и косвенные проявления удовлетворенности клиентов стимулируют совершенствование Huawei и способствуют ему. В даунстриме мы имеем апстрим-клиентов. Во всех делах и в любой момент важно контролировать результаты работы исходя из показателей удовлетворенности клиентов.

Необходимо постоянно укреплять оценочную систему, базирующуюся на представлениях об ответственности за результаты, и оптимальные механизмы стимулирования, чтобы во всех начинаниях Huawei исходила из запросов клиентов в качестве руководства к действию, обеспечивая удовлетворение потребностей клиентов за счет единой серии потоковых организационных структур и стандартизированных операционных регламентов. Все это способствует формированию высокоэффективной корпоративной культуры, где во всех аспектах – даже статичных и завуалированных – проявляется миссия служения клиентам.

Важно постоянно помнить, что клиенты есть центр всего, формировать процессы и структуры, которые будут обеспечивать комплексный подход к обслуживанию клиентов, претворять в жизнь сознание служения и внедрять его на всех стадиях работы.

1.3.2. Успех клиентов – это и успех Huawei

Интересы клиентов – это и интересы Huawei. Компания стремится не к оптимизации соотношения качества продукции к цене, а к балансу между общей эффективностью продукции и затратами. Для достижения этой цели Huawei предпочитает наращивать вложения на этапе разработки продукции. Только помогая клиентам реализовать их насущные интересы, Huawei сможет обнаружить свое место в цепочке интересов.

Исключительно через полноценное понимание потребностей, сложностей, тягостей и вызовов, с которыми сталкиваются клиенты, и предложение им услуг, которые будут повышать конкурентоспособность клиентов и одновременно удовлетворять их запросы, Huawei может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество и совместный рост с клиентами. И тогда компания сможет продержаться на арене как можно дольше.

После тридцати с лишним лет развития Huawei в полной мере осознала и приняла в качестве ориентира потребности клиентов, а продукцию и решения – в качестве средства реализации этих потребностей. Компания всеми силами удовлетворяет запросы клиентов на высококачественные услуги с высокой добавленной стоимостью, способствует тому, чтобы клиенты извлекали из услуг максимальную выгоду. Клиенты будут покупать нашу продукцию, только если они будут обретать некоторую пользу от взаимодействия с Huawei.

1.4.1. Борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба – тоже ради клиентов

Сомнительно, что предприятия, которые не готовы к упорной борьбе, смогут долго просуществовать. Huawei полагается на неизменные инновации и упорную борьбу для успешного продвижения в сфере ИКТ (информационных и коммуникационных технологий), которой свойственна постоянная смена технологий, стремительные отраслевые изменения и ожесточенная конкуренция.

Что в данном случае следует понимать под борьбой? Малейшее действие, которое способно приносить клиентам пользу, и любое усилие, направленное на самосовершенствование в рамках подготовки к работе, будет борьбой. При этом метафорическое отбеливание угля и прочие крупные прожекты, которые вообще не приносят выгоды клиентам, борьбой не являются.

По сути, «борьба как основа всего» – это один из аспектов той же максимы «клиенты – центр всего». Сотрудники Huawei, которые добиваются наибольших успехов в служении клиентам, попадают в авангард корпорации и участвуют в распределении общей прибыли. Тем самым обеспечивается наращивание корпоративного контингента по работе с клиентами.

«Долгосрочная упорная борьба» – также одна из сторон философии «клиенты – центр всего». Все затраты, на которые идет компания, в конечном счете обеспечиваются за счет клиентов. Бессмысленные затраты лишь повышают издержки, а потому недопустимы для клиентов. Если вы не воспринимаете клиентов как центр всего, то они не будут готовы понять и признать вас, а это усложнит вам жизнь. Конечно же, долгосрочная упорная борьба в данном случае скорее умозрительная, а не материальная категория. Здесь предполагается, с одной стороны, создание возможностей для того, чтобы сотрудники могли разбогатеть за счет отличной работы и вклада в общее дело, а с другой – предупреждение лени и расхлябанности, которые могут появиться после того, как люди хорошо заработали. Нельзя руководствоваться исключительно рекомендациями основоположника легизма Шан Яна и проповедовать усиленную концентрацию капитала и принуждение сотрудников к работе, держа их на хлебе и воде. Мощь, которую можно сформировать таким образом, оказывается недолговечной.

«Клиенты – центр всего» – ориентир и цель упорной борьбы, а «долгосрочная упорная борьба» – средство и путь к реализации философии «клиенты – центр всего» на практике. Huawei должна отстаивать обе позиции, но на одном девизе «борьба как основа всего» далеко не уедешь. Как бы усердно ни трудился «борец» и как бы он ни старался из последних сил, все усилия будут тщетны, если они не приносят пользы клиентам.

«Клиенты – центр всего» и «борьба как основа всего» – единство противоположностей, которое обеспечивает баланс на предприятии. Такая система оказывается испытанием для всех корпоративных менеджеров, которое проверяет их умение действовать полумерами и компромиссами.

1.4.2. Остерегайтесь эгоцентризма после того, как предприятие достигло определенной точки развития

Беды и несчастья ведут к жизни, а веселье и комфорт сулят погибель, говорит древнекитайская мудрость. Когда предприятие достигает известного предела в своем развитии, важно сделать все, чтобы не впасть в эгоцентризм, когда центром всего становится само предприятие, а не клиенты. Компания начинает невнимательно относиться к клиентам, не отслеживает их потребности, уверяется в своей извечной правоте, проявляет высокомерие, снижает качество услуг и в конечном счете утрачивает клиентов, а отсутствие клиентов есть гибель для компании. Huawei не имеет права успокаиваться на достигнутом или почивать на лаврах. Необходимо всегда рефлексировать и подвергать себя критике.