Чтение онлайн

Как и Институт Гэллапа, Qualtrics обнаружила, что менеджеры в наибольшей степени оказывают влияние на вовлеченность, которая является основным показателем системы управления качеством. В 2020 году компания Qualtrics опросила более 17 тысяч человек по всему миру в рамках своего исследования, которое показало, что сотрудники, получающие поддержку от своих руководителей, продемонстрировали общий уровень вовлеченности 79 процентов по сравнению с 23 процентами у тех, кто не получал такой поддержки. Разрыв в 56 пунктов! В другом исследовании, проведенном в 2020 году Институтом управления качеством Qualtrics, участвовали 10 тысяч респондентов по всему миру. Полученные данные показали, что непосредственный руководитель является самым важным фактором для сотрудника, оценивающего свое место работы. Этот фактор превосходит по значимости такие аспекты (в порядке убывания), как обстановка в коллективе, зарплата, льготы, ценности компании, интерес к работе, разнообразие решаемых задач и возможность карьерного роста. Все это не идет ни в какое сравнение с менеджером.

Итак, если подвести краткие итоги, вовлеченность имеет важное значение, ответственность за нее несут менеджеры, а ее текущее состояние можно повсеместно охарактеризовать как ужасное. Помните, мы говорили о том, что средний уровень вовлеченности в мире составляет 15 процентов и что руководитель влияет на данное качество в большей степени, чем какой-либо другой фактор? Сложите все это – и придете к выводу, что менеджеры повсеместно и систематически работают плохо.

Но я обещал вам дать рецепт.

Не слишком заботясь об изящном стиле, скажу прямо: вы не имеете права облажаться на посту руководителя. Если вы допустили ляп – даже совсем небольшой, по чистой случайности (со мной тоже такое случалось), – то, возможно, не так уж и виноваты. Слишком часто людей бросают в глубокую воду без спасательного жилета. Или вас назначили на этот пост не совсем продуманно. Возможно, у вас просто был самый большой стаж на предыдущей должности. Или вы хорошо проявили себя при решении индивидуальных задач. Важно помнить, что деятельность, которая создала вам репутацию успешного индивидуального работника, совсем не похожа на ту, которая позволит добиться успеха в качестве менеджера.

Кори Кристенсен – отличный столяр, но вовсе не поэтому мы с женой уже дважды обращались к нему, когда нам нужен был строительный подрядчик. Нас в этом случае больше интересовали его коммуникативные способности, умение вдумчиво разбираться с проблемами и предвидеть их, договариваться с субподрядчиками и разрешать возникающие конфликты, быстро реагировать на события, предупреждать нас о возможных ошибках, помогать принимать трудные решения, следить за сроками и бить тревогу, когда они нарушаются, а также помогать в оценке различных предложений. Подрядчик – это больше чем столяр, электрик, сантехник или представитель любой другой строительной специальности.

Я люблю метафоры, поэтому предлагаю вам представить себе дирижера оркестра. Возможно, сам он не владеет ни одним музыкальным инструментом, но у него талант особого рода. Задача дирижера заключается в том, чтобы добиться от оркестра слаженного исполнения музыкального произведения. Для этого надо прежде всего подобрать нужных исполнителей. Подобно тому как Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, перед началом каждого сезона учил игроков правильно завязывать шнурки на обуви, дирижер должен порой начинать с самых азов. Если он слышит диссонанс, значит, необходимо либо заставить исполнителя сыграть точнее, либо заменить его. А затем надо добиться, чтобы все музыканты одинаково понимали замысел композитора, и тогда мы услышим прекрасное звучание концерта, сонаты или симфонии. Все это я говорю для того, чтобы вы поняли, как важно найти правильного руководителя, который обладает необходимыми лидерскими качествами, а не просто владеет каким-то индивидуальным навыком.

Но мало просто найти человека, отвечающего нужным критериям. Многие компании не уделяют внимания обучению менеджеров, а там, где его практикуют, отсутствует отчетность, позволяющая оценить, в какой мере применяются на практике необходимые стандарты лидерства. Кроме того, руководители подвергаются непрерывной бомбардировке со стороны всевозможных «экспертов», навязывающих им результаты все новых исследований. Многие из них действительно интересны и убедительны, но среднестатистическому менеджеру это напоминает не столько выбор блюд из меню в ресторане, сколько потасовку в очереди из нескольких тысяч человек за обедом в школьном кафетерии. Информации слишком много, она противоречива и только все запутывает. Часто руководители чувствуют себя потерянными и одинокими, а поскольку окружающие полагают, будто у них должны быть ответы на все вопросы, они боятся просить о помощи. Хуже всего, когда менеджер чувствует себя виноватым и у него опускаются руки, потому что он не знает, как улучшить ситуацию.

Любой руководитель, который честно оценивает свою работу, узнает в этом описании одну или несколько из своих болевых точек. Во всяком случае, мне они хорошо известны. Фактически именно эти болевые точки побудили меня создать формулу лидерства, состоящую из трех частей. Основываясь на своем почти тридцатилетнем опыте руководства командами, которые, как правило, отлично выполняли работу, и на тех знаниях, которые почерпнул из сотрудничества с автором книги «Радикальная прямота» и материалов других приведенных выше исследо-ваний, я был абсолютно убежден, что 3 -> В <-> Р – выигрышная идея. Единственное, чего мне не хватало, – это доказательств.

В конце 2017 года, когда наша с Ким совместная работа в Candor уже подходила к концу, она сказала: «Послушай, тебе нужно присмотреться к компании Джареда Смита Qualtrics. Они на правильном пути, и я думаю, что ему нужна помощь в работе с менеджерами». Мы с Джаредом оба ходили в подчиненных у Ким в 2005–2006 годах в Google, и я был о нем очень высокого мнения. Джаред добрый, умный, порядочный человек. Я доверял ему безоговорочно. Джаред любил решать трудные задачи. Кроме того, он обладал двумя важными качествами, которые привели меня к мысли, что Qualtrics – это именно то место, где мне хотелось бы работать. Во-первых, я знал, что Джареда очень интересует тема управления людьми, и видел, какие усилия он прилагает для совершенствования своего личного мастерства в данной области. Во-вторых, ему было свойственно системное мышление. Он не только силен в концептуализации и разъяснении сложных систем, но и понимает, какие уникальные возможности создает решение связанных с ними проблем. Мы договорились пообедать вместе и не успели еще сесть за стол, как Джаред сказал: «У меня есть проблема. Мы растем, и нам обязательно надо расширять управленческое ядро. Чем сильнее мы растем, тем больше зависим от менеджеров. Мне нужна помощь в их обучении».

Приглашение приехать и помочь показалось мне чрезвычайно привлекательным. Джаред был в достаточной степени реалистом, чтобы понимать: те методы найма и подготовки руководящего состава, которые успешно работали в прошлом, необязательно сработают в будущем. Компании оставался еще примерно год до запланированного IPO, и разрабатываемое ею программное обеспечение приобретало все большую известность. Джаред понял, что его менеджеры, которых на тот момент насчитывалось около 150 человек, – ключ к дальнейшему успеху Qualtrics и что по мере расширения глобального присутствия компании зависимость от них будет только возрастать.

Меня очень заинтересовала задача, поставленная Джаредом. Мне казалось, что я нахожусь на идеальном этапе своей карьеры, позволяющем взяться за ее решение. Я чувствовал, что время, проведенное в Candor, Inc., расширило и углубило мое представление о наиболее распространенных проблемах, которые компании испытывают со своими менеджерами. Кроме того, я подумал, что Джареду может понравиться идея разработки научно обоснованной и эффективной формулы лидерства.

По ходу беседы с Джаредом я начал высказывать свои догадки:

– Ты замечаешь, что людям сложно предоставлять тебе правдивую обратную связь?

– Да! – ответил он.

– Тебе приходилось слышать, что порой они высказывают недовольство темпами своего роста и развития? – продолжал я.

– Да, конечно. Из-за этого они увольняются, что нас несколько удивляет.

– Ты не находишь, что им приходится браться сразу за несколько дел и они не вполне понимают, каким образом их работа связана с целями компании?

Ответ опять был положительным.