Чтение онлайн

Однако этот пример просто подчеркивает тот факт, что заранее знать, какая стратегия окажется правильной, нельзя. Не забывайте, что генерал Абизаид, который через несколько месяцев после начала войны получил под свое командование все вооруженные силы США на Ближнем Востоке и в Центральной Азии, считался экспертом по этому региону. Он жил в Иордании и блестяще справился с ролью миротворца после первой войны в Персидском заливе. Это был рассудительный и умный военный, совершенно правильно считавший, что дебаасификация будет иметь ужасные последствия. Вряд ли в то время можно было найти лучшего специалиста по Ираку, чем Джон Абизаид. Но если даже он не сумел извлечь из истории правильные уроки, то, значит, это далеко не простое дело. Что подтверждает и анализ экспертных оценок, проведенный Филиппом Тетлоком. Именно поэтому метод проб и ошибок еще долго будет оставаться лучшим инструментом решения сложных проблем, стоящих перед различными организациями.

Еще одним примером того, как история не может дать однозначных ответов на возникающие вопросы, может служить война в Персидском заливе в 1990–1991 гг. «Буря в пустыне» привела к сокрушительному поражению войск Саддама Хусейна: некогда одна из крупнейших армий мира через четыре дня боев перестала быть даже крупнейшей армией в Ираке. Большинство американских военных стратегов увидели в этом подтверждение одного из главных постулатов своей военной стратегии: ведение войны с использованием высоких технологий, а также крупномасштабной воздушной поддержки и прежде всего с большим численным перевесом. В реальности это оказалось предвестником надвигающихся перемен, поскольку одержанная победа была столь бесспорной, что отныне никто не решился бы встретиться с американской армией в открытом бою. Мог ли кто-либо предполагать такое?

Даже если американская стратегия вторжения оказалась верной, последующая адаптация к местным условиям была неизбежна. Боевики постоянно меняли свои методы, и тактика, которая работала вчера, могла подвести сегодня. Джон Нагль понял это, когда, защитив в Оксфорде диссертацию по контрпартизанской войне, отправился в Ирак. Эта страна была полна сюрпризов. Если он получал сведения о каком-нибудь человеке, который минировал дороги, то пойти и арестовать этого человека было совсем не просто. В Ираке нет адресов, нет названий улиц и номеров домов. Информанта не должны видеть с людьми в военной форме, а если Нагль в гражданской одежде проедет на автомобиле без специальных знаков, то он не будет обладать правами, которые гарантирует ему Женевская конвенция. Пентагон просто не мог предусмотреть всех этих местных особенностей и трудностей, даже если бы министр обороны очень этого захотел. Везде и всегда необходима адаптация к местным условиям.

Урок иракской войны заключался в том, что армия США должна была бы иметь более эффективные системы адаптации и обращать больше внимания на удачно завершившиеся эксперименты. Но, вероятно, можно сделать и более широкий вывод. Ведь Дональд Рамсфельд был не единственным, кто верил, что ему все известно лучше, чем солдату на передовой. И до него руководители совершали подобные ошибки и в военном деле, и в политике, и в бизнесе.

Когда мне было 17 лет, я внимал каждому слову «неистового» генерала Нормана Шварцкопфа, когда он рассказывал о ходе войны в Персидском заливе. Я хорошо помню подернутые дымкой силуэты иракских домов, горизонт, перемещающийся по мере того, как двигалась камера, установленная на истребителе «стелс». Вот прицел совмещается с мостом или бункером, предупреждая наблюдателя о том, что вот-вот бомба с лазерным наведением накроет цель. Вот камера вновь пытается навестись, а пока на ней появляются белые и черные полосы. Я стою перед обычным комнатным телевизором в школе, рядом со мной мои одноклассники, и все мы восхищаемся крутизной прицельного бомбометания.

Почти 20 лет спустя я сижу во дворе лондонской Королевской академии, любуюсь весенним закатом и слушаю Эндрю Маккея, британского генерала, который воевал в Ираке и считается одним из самых способных командиров, служивших в Афганистане. Он объясняет, что должны значить эти телевизионные картинки. Объединенные силы должны были иметь прекрасную, передаваемую в реальном времени информацию о потенциальных целях, а в идеале получить «информационное доминирование», при котором силы союзников должны были уничтожить компьютеры, телефонные линии и радары противника. Помимо этого, получаемая информация должна была загружаться в суперкомпьютеры для централизации и обработки всех данных и преобразования их в удобную для высшего командного состава форму, чтобы генералы могли представить себе весь театр военных действий и с ходу откорректировать тактику и стратегию. Компьютер может даже рассчитать вероятные результаты применения различных стратегий, включая непосредственные последствия второго и третьего порядка. Используя операции базовых эффектов (ОБЭ), генерал может выбрать конкретный тактический удар, зная, что он нарушит коммуникации противника, его маневрирование и, возможно, даже снизит его моральный дух, причем в совершенно предсказуемых масштабах. Вот он – третий столп идеальной организации, «крупный план», вьетнамские фантазии Макнамары, которые стали реальностью: война, в которой так много информации, что ее достаточно для разработки оптимальной стратегии одним всемогущим руководителем.

В высокой фигуре генерала Маккея еще есть что-то командирское, но поседевшие волосы и брови, мягкие черты, а также его неподдельный интерес к новым идеям делают его непохожим на военного. Он отставляет в сторону чашку с кофе, а его палец указывает куда-то за мое плечо. «Итак, используя операции базовых эффектов, компьютер способен рассчитать, что уничтожение комнатного цветка за твоей спиной даст нужные стратегические результаты. Мы с расстояния 100 километров запустим ракету, которая способна поразить цель с точностью до одного метра, и уничтожим этот цветок». Я тут же вспомнил о пресс-конференциях «неистового» Нормана и понял, что за прошедшие 18 лет военные технологии только усложнились.

Маккей снова берет чашку. «Вся беда в том, что научить компьютер играть в шахматы очень не простое дело. А ведь в шахматах всего 64 клетки и 32 фигуры».

Не скрывая здорового скептицизма, Эндрю Маккей начал говорить о мечте штабных стратегов: вращающееся кожаное кресло, мерцающие экраны на стене и бесконечные возможности, подвластные одному движению руки. Такое представление столь соблазнительно, что, кажется, будет жить вечно.

Более ранние варианты этой мечты появились задолго до суперкомпьютеров. Первоначально она представлялась в виде подробного плана и целой комнаты бухгалтеров, сводящих воедино и рационализирующих децентрализованную систему. Единственного советского экономиста, награжденного Нобелевской премией по экономике, Леонида Канторовича, однажды попросили использовать свой математический талант для решения задачи планирования производства в советской черной металлургии в 1960-е гг. Он сумел разработать модель повышения эффективности всего производственного процесса, но для сбора данных потребовалось целых шесть лет. Естественно, что за эти годы потребности советской экономики изменились.

Почти в то же самое время Роберт Макнамара также пытался решать сложные проблемы с помощью централизованного количественного анализа. Только его задача касалась не производства стали, а бомбардировок Вьетнама. Американские бомбардировщики сбросили на Вьетнам в три раза больше взрывчатых веществ, чем было сброшено во время Второй мировой войны. Общий вес фугасов превышал вес всех жителей Вьетнама. В некоторых районах на каждый квадратный километр пришлось по 400 сброшенных бомб. При этом каждый авиаудар по просьбе Макнамары самым тщательным образом документировался. Однако такой централизованный аналитический подход не принес победы.

Хочется сделать вывод, что и Канторович, и Макнамара имели бы грандиозный успех, будь в их распоряжении более совершенные компьютеры. Кажется, что и их последователи, Сальвадор Альенде и Дональд Рамсфельд, придерживались того же мнения.

Альенде стал президентом Чили в 1970 г., и при его поддержке реализовывался самый сюрреалистический проект, о котором только могли мечтать плановые органы. Он назывался «Киберсин» и был построен на базе «суперкомпьютера» Burroughs 3500 и целой сети телексных аппаратов, призванных координировать принятие решений в рамках программы по ускоренной национализации экономики.

Для этой работы Альенде пригласил кибернетика Стаффорда Бира, очень примечательного человека, который симпатизировал идее социализма и относился к проекту с большим энтузиазмом, но тем не менее хотел, чтобы ему платили по $500 в день и его запас вина, сигар и шоколада никогда не уменьшался. Рабочие, а чаще их руководители должны были по телексу передавать отчеты о дневной выработке, недостающем сырье и другую информацию в пять утра каждого дня. Операторы вводили полученную информацию в компьютер Burroughs 3500, и к 17.00 того же дня сводный отчет должен был лежать на столе у Альенде, чтобы он смог принять соответствующее решение. Как и в случае с операциями базовых эффектов, которые были разработаны позднее, «Киберсин» допускал наличие обратной связи и возникновение эффектов второго порядка. Некоторые сторонники проекта утверждали, что система была создана для содействия принятию решений на местном уровне, однако Альенде вряд ли понимал это таким образом, когда заявил, что «мы придерживаемся и будем придерживаться централизованного планирования, поэтому компании должны действовать в соответствии с государственными планами».