Чтение онлайн

К преобразованиям и действиям по улучшению процессов вас подталкивает внешняя среда: нововведения конкурентов, изменения восприятия и ожиданий потребителей, технологические изменения.

Для тех, кто отвечает за процесс (его владелец), трудность заключается в определении именно конкретных изменений и степени их радикальности. Необходимость некоторых изменений в процессах может стать очевидной сразу, а может потребовать больших усилий, времени и ресурсов на их определение и анализ.

Практика оптимизации бизнеса позволяет систематизировать эти работы в виде процесса улучшения бизнес-процессов (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Концепция действий в процессе оптимизации бизнес-процессов

Обычно руководство, занятое, как правило, прибылью, издержками и т. п., решает проблему конфигурации управления самым простым, очевидным и, следовательно, неправильным способом. Другими словами, оно всё замыкает на себе через традиционные иерархические структуры, с недостатками которых в принципе не в состоянии справиться никакое «делегирование полномочий», и называет это управлением или менеджментом [7]. Хуже того, не имея возможности (или лишив себя оной) заниматься совершенствованием управления, руководство и не «делегирует» эту функцию кому-либо, пуская на самотек выполнение этой важнейшей – и главной для себя – функции успешного решения триединой задачи компании (см. рис. 2.5).

Почему я на этом заостряю внимание?

Да потому, что теперь очень часто в большинстве компаний «самой главной фигурой» бизнеса является финансовый директор (или главбух). Потому, что он «распределяет» результат бизнеса. Но обеспечивают и «увеличивают» результат совcем «другие фигуры» (см. рис. 2.5). И, как правило, их реальное значение для эффективности и развития бизнеса всегда незаслуженно остается в тени!

А насколько «качественным» может быть управление, ориентированное только на оценку финансовых потоков, баланс, бюджет и другую традиционно существующую чисто финансовую информацию?

Рис. 2.5. Модель встраивания компании в цифровую экономику при помощи решения триединой задачи: управления персоналом, производством и качеством

Для аналогии предлагаю просто сравнить такое управление с игрой в футбол, когда игроки играют, не смотря под ноги, а ориентируясь только на табло стадиона!

Попробуем в заключение представить модель технологического развития компании по двум ее основным направлениям (векторам СМК) (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Модель технологического развития компании по двум векторам системы качества: обеспечения и улучшения

Приведенная модель наглядно иллюстрирует назначение и влияние процессов управления и выстраивания (моделирования) бизнеса на эффективность СМК [7].

В условиях жесткой конкурентной борьбы одним из важнейших факторов успеха является более рациональное использование корпоративных ресурсов. Это относится не только к технологическим ресурсам, но и к интеллектуальному капиталу компаний.

Одним из важнейших ресурсов компании являются знания, накопленные сотрудниками и полученные в ходе проведения различных работ. Необходимые конкурентные преимущества компании могут быть достигнуты только при трансформации накопленных знаний в ценное, осмысленное руководство к действию.

Именно поэтому в последнее время все большее количество компаний стало уделять значительное внимание обучению своих сотрудников.

В связи с этим сразу встает вопрос об организации системы управления знаниями (СУЗ), как полученными вновь, так и накопленными ранее.

Долгое время занимаясь вопросами создания СМК в компаниях различного масштаба, трудно не задумываться над системными вопросами, связанными не только с их разработкой, но и с их дальнейшим использованием.

С постепенным проникновением знаний из сопредельных ИТ-областей и освоением накопленного опыта управления жизненным циклом различных информационных систем возникло некоторое представление о том, как можно использовать внедренную СМК для обеспечения процесса управления знаниями.

На тему СУЗ существует огромное множество работ самого разного масштаба.

Боюсь, даже я не имею представления о большей части знаний, накопленных в этой отрасли. Тем не менее, возьму на себя ответственность представить СМК, как систему, выполняющую еще и функции системы управления знаниями (СУЗ) в том числе.

Я утверждаю, что одной из методик организовать накопление и совершенствование знаний и квалификации персонала в компании как раз и является внедрение СМК, ведь качество в понятиях СМК – это не качество продукта, а качество процессов его создания [5, 6].

Это архиважно для последующих рассуждений.

Перед тем как продолжить наши рассуждения на тему использования СМК в качестве СУЗ компании, необходимо определиться с используемыми терминами.

Знание – это опыт, информация, идеи и отношения, используемые для осуществления трудовой деятельности. Самым важным примером знаний является опыт, накапливаемый сотрудниками компании по мере их работы. Знания постоянно циркулируют в каждой компании. Ежедневно мы встречаемся, обсуждаем, советуемся, сплетничаем. Обмен знаниями происходит постоянно.

Управление знаниями – это процесс сбора и обмена информацией по правилам, отвечающим методикам управления знаниями. Применение таких методик делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал.

Система управления знаниями – это система сохранения знаний в контексте выполнения процессов производственной деятельности, решения проблем, выполнения проектов и коммуникаций между персоналом внутри компании. Контекст отражает бизнес-процесс, который привел к желаемому результату. Контекст раскрывает и фоновую информацию, альтернативы, которые были испробованы, а также причины, по которым они не принесли желаемых результатов. Знания, которые могут быть использованы для совершенствования бизнес-процесса, могут быть перенесены и в новые продукты и услуги.

Технология – это зафиксированное на любом носителе знание в виде последовательности событий и действий, инструкций и методов, необходимых для производства продукта. Технологии описывают так называемые бизнес-процессы компании. Понятно, что управление компанией должно строиться на основе управления этими бизнес-процессами.

Бизнес-процессы – это имеющиеся у любого предприятия процедуры, методы, технологии, с помощью которых оно функционирует, т. е. извлекает доход из своей деятельности. Таким образом, ничего принципиально нового за термином «бизнес-процессы» не стоит. Своей возросшей популярностью он обязан лишь заложенному в нем процессному подходу [5] к управлению: организация представляется не в виде набора функций (сбыт, производство, закупки, инвестиции, финансы), а в виде набора бизнес-процессов (планирование, прием и выполнение заказов, разработка новых видов продукции и т. д.).