Чтение онлайн

Отдельные лица, команды и организации, овладевшие ментальной матрицей дизайн-мышления, разделяют положительное отношение к экспериментированию. Они открыты для новых возможностей, чувствуют новые направления, всегда готовы предложить новые решения. Еще в 60-е годы прошлого века, когда Кремниевая долина только зарождалась, Чак Хаус, амбициозный молодой инженер компании Hewlett-Packard, едва не лишился работы. Руководствуясь интуицией, он проигнорировал ясное корпоративное указание и создал тайную проектную команду по разработке широкоэкранной электронно-лучевой трубки.

Незаконный проект удался и стал первым успешным графическим дисплеем для компьютера, его использовали для трансляции высадки Нила Армстронга на Луне, для изготовления монитора для первой пересадки искусственного сердца доктором Майклом Дебейки и для бесчисленного множества других приложений. Чак стал директором НР по проектной работе, его кабинет находился через стену от кабинета самого Дэвида Паккарда, который в свое время лично запретил дальнейшие исследования по проекту, а над столом Чака висела «Медаль за неповиновение». Все изменилось. Теперь он управляет Media Х в Стэнфордском университете — объединением представителей промышленных и академических кругов, исследователей интерактивных технологий и представителей компаний, стремящихся к техническому прогрессу и инновациям. Сегодня компании вроде Google или 3М известны тем, что ученые и инженеры в них могут посвящать до 20 процентов рабочего времени личным экспериментам.

Терпимость к рискам в той же степени связана с культурой организации, что и с бизнес-стратегией. Некоторые могут заявить, что атмосфера бесконечных исследований приводит к бессмысленной трате ресурсов: политика Мао Цзэдуна во время «Большого скачка» закончилась полной катастрофой. Однако по сравнению с герметичной средой революционного Китая нынешняя глобальная экономика на самом деле совершает «большой скачок». В организации, поощряющей экспериментирование, будут проекты, заводящие в тупик, и даже те, о которых хранители институциональной памяти предпочитают не говорить (помните Apple Newton?). Но если в компании считают такие инициативы «бессмысленно затратными», «неэффективными» или «излишними» — это, возможно, симптом культуры, нацеленной на эффективность, но не на инновации, а значит, компания рискует попасть в нисходящий цикл постепенных улучшений.

Не случайно дизайнеры в последние годы следят за новой наукой биомимикрией, утверждающей, что природа, развивавшаяся на протяжении 4,5 миллиарда лет, может научить нас многому в таких сферах, как нетоксичные клеящие вещества, микроскопические структуры, эффективная теплоизоляция, высокая аэродинамичность. Удивительное разнообразие здоровой экосистемы — это просто результат постоянного экспериментирования: попробуем что-нибудь новое, посмотрим, что приживется. Возможно, нам стоит подражать природе не только на молекулярном, но и на системном уровне — уровне компании и организаций. Излишнее стремление к экспериментированию может оказаться опасным: у компаний, в отличие от биологических систем, нет бесконечного времени, и их лидеры проиграют, если не станут заниматься тем, что мы назовем — извинившись перед Дарвином — «разумным замыслом». Нам нужна продуманная смесь экспериментирования, направленного снизу вверх, и руководства, направленного сверху вниз.

Правила использования такого подхода очень легко сформулировать, однако в применении они не так просты:

1. Лучшие идеи возникают, когда вся экосистема организации — а не только дизайнеры и инженеры, и уж конечно не исключительно руководство — имеет пространство для экспериментирования.

2. Те, кто наиболее подвержен влиянию внешней среды (новые технологии, меняющаяся клиентская база, стратегические угрозы или возможности), лучше других готовы к ответу и более других мотивированы.

3. Идеи не следует отбирать на основании того, кто создает их. (Повторить еще раз вслух.)

4. Следует предпочитать идеи, вызывающие шум. У идей должна быть поддержка — пусть и незначительная, до того момента, пока они не получат поддержку организации.

5. «Огороднические» навыки старшего руководства необходимо использовать для ухода, выращивания и сбора новых идей. МВА называют такой подход «толерантностью к рискам». Я называю его «согласованностью между верхними и нижними уровнями организации».

6. Главная цель должна быть четко названа, чтобы организация знала, куда направляется, и чтобы новаторы не чувствовали потребности в постоянном надзоре.

Эти правила применимы почти к любой сфере инноваций. В совокупности они позволяют сделать так, чтобы семена индивидуальной креативности пустили корни — даже в овощном магазине.

Джон Макки, исполнительный директор компании Whole Foods Market, применял подобную идею экспериментирования, направленного снизу вверх, в своей компании с момента ее основания в 1980 году. Ныне компания Whole Foods является крупнейшим в мире ритейлером органических и натуральных продуктов питания. В компании объединяют сотрудников в небольшие команды и поощряют за разработку новых и более удачных способов обслуживания клиентов. Это могут быть новые идеи выкладок товара или отбор продуктов для удовлетворения потребностей местных сообществ. У каждого магазина своя уникальная локальная идентичность. Управляющие делятся своими идеями, благодаря чему такие идеи распространяются по всей компании, а не остаются идеями локального уровня. Ничто из этого не похоже на революционный прорыв, однако с самого начала Макки — а начинал он с одного магазина в техасском Остине, в котором было девять сотрудников — делает все, чтобы каждый сотрудник понимал и высоко ценил возможность внести вклад в общее видение компании. Такие идеи служат навигационными знаками для локализованных инноваций, осуществляемых по всей организации.

Как и в каждой рассказанной мной истории, в этой тоже есть мораль: не позволяйте результатам экспериментирования в низах раствориться и превратиться в неструктурированные идеи и нереализованные планы. Некоторые компании устанавливают ящики для предложений в целях использования низовой креативности в компаниях. Обычно это бессмысленная затея, и руководство лишь удивляется, почему неблагодарные сотрудники заливают ящики кофе, если те висят на стене, или заваливают их спамом, если ящики электронные. В лучшем случае такой подход приводит к появлению мелких, незначительных идей. Но чаще такие ящики не дают ничего, потому что не обеспечивают очевидного механизма исполнения предложений. А нужно серьезное обязательство верхушки корпоративной пирамиды — и тогда в ответ основание пирамиды начнет предлагать идеи. Любой многообещающий эксперимент должен иметь возможность получения организационной поддержки в форме проекта, имеющего необходимые ресурсы и измеримую цель.

Есть простой способ проверки, хотя я и допускаю, что к нему придется привыкнуть: когда я получаю тщательно продуманное заявление с просьбой испытать что-то, я тоже становлюсь очень осторожным. Но когда на парковке на меня нападает группа гиперактивных людей, наступающих друг на друга и наперебой рассказывающих о том, над каким невероятно классным проектом они работают, их энергия заражает меня, у меня появляются хорошие предчувствия. Некоторые из таких проектов оказываются провальными. Энергия расходуется впустую (что бы это ни значило), как и деньги (а вот тут мы все понимаем точное значение). Но даже в таких случаях можно найти утешение в старой поговорке: по словам моего земляка Александра Поупа (тогда все дизайн-мыслители оформляли свои лучшие идеи на латинском языке): «Errare humanum est, ignoscere divinum» — «Человеку свойственно ошибаться, а Богу прощать».

Очевидное дополнение к культуре экспериментирования — атмосфера оптимизма. Иногда состояние мира вокруг делает оптимизм почти невозможным, однако факт остается фактом: любопытство не процветает в организациях, зараженных цинизмом. Идеи уничтожаются еще до того, как у них появляется возможность родиться. Тех, кто желает брать на себя риски, изгоняют. Лидеры, стремящиеся только к повышению, стараются держаться подальше от проектов с неясными результатами из страха, что участие в них поставит под угрозу шансы на повышение. Проектные команды становятся нервными, подозрительными, пытаются «угадать», что действительно нужно руководству. Даже если лидеры хотят поощрять прорывные инновации и открытое экспериментирование, никто не захочет выходить вперед без разрешения — а это означает проигрыш еще до начала.

Без оптимизма — непоколебимой веры в то, что мир может быть лучше, чем сейчас, — желание экспериментировать будет постепенно пропадать, пока не исчезнет совсем. Позитивное стимулирование не требует лицемерно утверждать, будто все идеи равноправны. Лидеры обязаны выносить мудрые суждения, которые пробудят уверенность — ведь люди будут чувствовать, что их идеи были справедливо рассмотрены.

Чтобы использовать мощь дизайн-мышления, люди, команды и целые организации должны взращивать культуру оптимизма. Сотрудники должны верить, что в их силах (или, по крайней мере, в силах их команды) создание новых идей, которые удовлетворят неудовлетворенные ныне потребности и окажут положительное воздействие на мир. Когда Стив Джобс вернулся в Apple летом 1997 года после увольнения собственным советом директоров, он увидел деморализованную компанию, растрачивающую свои ресурсы на пятнадцать платформ. Команды, по сути, конкурировали между собой для выживания. Со всей своей храбростью Джобс сократил предлагаемые компанией платформы с пятнадцати до четырех: настольный компьютер и ноутбук для профессионалов и настольный компьютер и ноутбук «для всех остальных»9. Каждый сотрудник понимал, что проект, над которым он работает, представляет четверть всей компании и что нет вероятности того, что такой проект будет убит каким-нибудь бухгалтером, сводящим баланс. Оптимизм появился снова, возрос боевой дух, а остальное, как говорится, уже история. Оптимизм требует уверенности, а уверенность возникает из доверия. А доверие, как мы знаем, направлено в обе стороны.