Чтение онлайн

IDEO работала с несколькими фармацевтическими компаниями над специальными программами соблюдения режима предписанной терапии. Говоря коротко, фармацевтические компании тратят сотни миллионов долларов, часто используют техники агрессивного маркетинга, чтобы разрекламировать свои лекарства, а потом теряют б'oльшую часть терапевтической и деловой выгоды, потому что пациент прекращает прием лекарств. Компании подходят к продаже продукта традиционно, а не создают опыт, в который пациент был бы вовлечен на протяжении времени. Вместо того чтобы надоедать докторам визитами торговых представителей и бомбардировать публику противной рекламой на ТВ, фармацевтическим компаниям следовало бы использовать дизайн-мышление для проработки нового подхода к таблеточному бизнесу.

В медицинском лечении существуют три взаимодополняющие фазы. Сначала пациент должен понять свое состояние, потом принять необходимость лечения и, наконец, начать действовать. Подобная временн'aя «петля соблюдения режима» подсказывает структуру с различными точками, в которых можно предоставить пациентам необходимую поддержку. Можно разработать информационные материалы, которые рассказывали бы людям об их болезнях; можно продумать лучшие способы дозирования и употребления лекарственных средств; на всем «пути соблюдения режима лечения» пациент может находить группы поддержки, сайты и колл-центры с медицинским персоналом. Конкретный набор инструментов отличается в зависимости от конкретного заболевания или лечения, однако два базовых принципа всегда остаются одинаковыми: во-первых, как и в случае с любым иным дизайном проектов во времени, каждое «путешествие» пациента через процесс должно быть уникальным; во-вторых, будет намного эффективнее привлекать пациентов к активному участию в их собственных историях. Дизайн с учетом времени означает рассматривание людей как живых, растущих, мыслящих организмов, которые могут помочь написать их собственные истории.

Опыт, разворачивающийся во времени, привлекающий участников и позволяющий им рассказывать собственные истории, помогает избавиться от двух основных препятствий на пути каждой новой идеи: принятия собственной организацией и выхода в мир. При этом такая идея может быть продуктом, услугой или даже стратегий.

Хорошие идеи чаще погибают из-за неспособности преодолеть предательский «омут» организаций, в которых такие идеи зародились, чем из-за неприятия рынком. Любая сложная организация должна обеспечивать баланс противодействующих интересов, а новые идеи, как заявлял гарвардский профессор Клэйтон Кристенсен, разрушительны. Если они действительно инновационны, они бросают вызов сложившемуся положению, часто могут пожирать предыдущие успехи и превращать вчерашних новаторов в сегодняшних консерваторов. Они забирают ресурсы у важных программ. Они усложняют жизнь управленцев, предлагая им новые варианты, каждый из которых несет в себе неизвестные риски — включая риск совсем не принять решения. Учитывая все эти препятствия, остается только удивляться, как новые идеи вообще выживают в крупных организациях.

В основе каждой хорошей истории — центральный нарратив, посвященный тому, как идея особенным образом удовлетворяет определенную потребность: будь то координирование свидания с другом, живущим на другом конце города, незаметная инъекция инсулина во время деловой встречи или смена автомобиля с бензиновым двигателем на электромобиль. По мере разворачивания история дает каждому персонажу, представленному в ней, цель, при этом она разворачивается так, чтобы каждый персонаж мог принять активное участие. История должна быть убедительной, но при этом не поражать обилием деталей. В то же время она должна включать достаточное число деталей, чтобы можно было соотнести ее с действительностью. История должна оставлять у аудитории чувство того, что «рассказывающая» такую историю организация имеет силы для воплощения своих идей. А для всего этого нужны навыки и воображение, как поняла группа старших руководителей компании Snap-on.

Будь то локальные заправочные станции или огромные технические терминалы коммерческих авиалиний — всюду узнают красно-серебристые цвета инструментов Snap-on. Однако компания, штаб-квартира которой находится в Висконсине, не знала, как рассказать убедительную историю о компьютерном оборудовании, жизненно важном для будущего компании. Каждый механик чувствует эмоциональную связь с инструментами, однако не так легко прочувствовать персональную связь с электронным диагностическим устройством, которое подключается к бортовому компьютеру автомобиля и определяет проблему и необходимые для ремонта запчасти. Где Snap-on видела проблему, дизайнеры IDEO увидели возможность рассказать новую историю.

Как только было подготовлено техническое задание проекта, команда сняла заброшенный автосервис в нескольких кварталах от нашей штаб-квартиры в Пало-Альто. Неделя безустанного труда — и здание превратилось в пространственно-временной нарратив, который клиенты забудут нескоро. В день заключительной презентации гости из Snap-on отправились к автосервису, перед которым были запаркованы Ferrari, Porsche, BMW — все в корпоративных серебристо-красных оттенках Snap-on.

После бокала вина гости отправились в основную часть гаража, а потом прошли в комнату, в которой, словно в музее, были выставлены удивительные инструменты. Наконец, директора просмотрели видеозапись, в которой самые настоящие механики говорили о бренде Snap-on. История достигла кульминации, когда директоров провели из импровизированного театра в темный зал. Свет постепенно делался более ярким, и тогда директора увидели, что вокруг них красивые прототипы нового поколения диагностических устройств, превращенных из обычных компьютеров в высокотехнологичных братьев культовых разводных ключей и инструментов Snap-on. Рекламные постеры, основанные на совершенно новой брендовой стратегии, были развешаны по стенам. Исполнительный директор и президент играли с моделями, а вице-президент по маркетингу, спонсировавшая проект, стояла и плакала. Не обязательно заставлять аудиторию плакать — однако хорошая история должна нести в себе мощный эмоциональный заряд.

Дизайн-мышление может помочь новым продуктам выйти в мир. Однако бывают случаи, когда сама история становится конечным продуктом — когда смыслом становится представление того, что эволюционный психолог Ричард Доукинс назвал мемом: самопродвигающейся идеи, меняющей поведение, восприятие или отношение. В сегодняшней шумной бизнес-среде, где иерархичная власть вызывает подозрения, а централизованное управление становится неэффективным, трансформирующая идея должна распространяться сама по себе. Если сотрудники или клиенты не поймут, куда вы хотите прийти, они не смогут помочь вам попасть туда. И это дважды справедливо в отношении технологических компаний и прочих предприятий, чьи продукты нельзя легко узнать или понять.

Разработчики процессоров — основа всей компьютерной индустрии. Без них ничего бы не было, но независимо от того, насколько велик их вклад, очень трудно выстроить бренд вокруг микроскопического процессора, который расположен на плате, которая расположена внутри устройства, расположенного в коробке. Здесь можно вспомнить гениальный маленький стикер «Intel inside», которым отмечено так много компьютеров в мире. В высококонкурентной отрасли, где Закон Мура уничтожает самых могучих игроков, где технологические преимущества недолговечны, Intel смогла выстроить мощный глобальный бренд, имеющий смысл для потребителей даже несмотря на то, что увидеть или подержать продукт компании в руках они не могут.

Совсем недавно, стремясь к тому, что стэнфордский профессор организационного поведения Чип Хит называет «цепляющими идеями», Intel перешла от клеящихся значков к сторителлингу, показывающему будущее компьютерной индустрии. Завоевав первенство в сфере настольных ПК, Intel теперь пропагандирует переход к мобильным компьютерным решениям. Очень часто такие проекты демонстрируют на важных отраслевых мероприятиях вроде Intel Developer Forum, однако трудно продемонстрировать продукт, который еще не разработан. Намного проще откинуться в кресле и посмотреть кино.

Многие из нас постоянно носят с собой ноутбуки, но Intel захотела показать, как будет выглядеть мир ультрамобильных компьютеров — следующего поколения смартфонов и прочих устройств, которые можно всегда иметь под рукой. Используя совершенную компьютерную графику, дизайн-команда, работавшая совместно с Intel, создала Future Vision — ряд фильмов, показывающих, как в ближайшем будущем можно интегрировать мобильные компьютеры в ритм повседневной жизни: бизнесмен, говорящий на китайском языке, ищет дорогу к офису американского партнера, одновременно готовясь к жестким переговорам; человек во время утренней пробежки получает через Wi-Fi уведомление о том, что его послеобеденную встречу перенесли на восемь тридцать утра; покупатели сравнивают цены; друзья координируют передвижение по городу и встречи в реальном времени. Дизайн-команда даже загрузила видео на YouTube, где его посмотрели более полумиллиона пользователей.

Intel не пришлось отправляться в Голливуд, чтобы снять Future Vision. Дизайн-команда, работавшая с талантливыми кинопрофессионалами, закончила весь проект за несколько недель и за малую долю цены, которую пришлось бы уплатить за традиционную рекламу. Эффективный сторителлинг, даже с высокой ценностью продукта, не приводит к банкротству.

Если идея выжила в опасном путешествии через организацию и вышла на рынок, сторителлинг снова может сыграть важную и очевидную роль: рассказать целевой аудитории о ценности идеи таким образом, чтобы как минимум некоторым из слушателей захотелось пойти и приобрести продукт.