Чтение онлайн

В ноябре 2009 года мне доложили о проблемах, с которыми мы столкнулись: нет единого центра координации поставок снаряжения; разведка успешно игнорирует как тактику и технические приемы применения противником СВУ, так и наши собственные методы уничтожения СВУ и обнаружения ячеек подрывников; никто не в состоянии оценить наилучшие способы применения десятков самолетов «Либерти» в Афганистане – то ли их лучше использовать для получения информации о террористической активности, то ли для наблюдения с воздуха за дорогами и местностью для выявления СВУ и защиты своих войск; все исследовательские группы Пентагона работают по отдельности, вместо того чтобы совместными усилиями решать приоритетные задачи; нужно больше аналитиков и больше разведывательной информации; различные региональные командования в Афганистане фактически не обменивались сведениями об обнаруженных СВУ; наконец, не хватало оборудования, которого, между прочим, в избытке было в Ираке. Брифинг в очередной раз убедил меня, что Пентагон не готов должным образом к управлению военными действиями в условиях постоянно меняющейся обстановки и к боям с тактически грамотным врагом, умеющим мгновенно адаптироваться.

И снова я встал «на тропу войны» с министерской бюрократией – для решения этих проблем, причем в срочном порядке. 4 декабря 2009 года я создал специальную группу по противодействию СВУ, которую возглавили заместитель министра по закупкам, технологиям и материально-техническому снабжению Эш Картер и генерал-лейтенант морской пехоты Джей Пакстон, директор по операциям в Объединенном штабе. Как и в ситуациях с MRAP и РНР, группа сосредоточилась на технических средствах, которые можно доставить в зону боевых действий в течение нескольких недель, максимум месяцев. Картер и Пакстон, надо отдать им должное, взялись за работу засучив рукава.

Других, однако, по-прежнему требовалось постоянно подгонять. Я встретился 8 января 2010 года с руководством Организации двойного подчинения по предотвращению воздействия самодельных взрывных устройств («Джидду»), созданной еще в 2004 году и призванной координировать ведомственные усилия по борьбе с СВУ. На совещании я сказал: «Ваша организация напрочь забыла о срочности. Осваивать деньги не цель вашего существования. Скажите, что вам нужно». У нас «на руках» оставались две войны, и одна из них совершенно очевидно разгоралась. Проработав на своем посту три года, я просто не мог понять, почему все еще нужно кому-то растолковывать, насколько важно вовремя позаботиться о войсках.

К концу января Картер и Пакстон разработали план, как прервать цепочку поставки удобрений (которые теперь именовали «домашней взрывчаткой»); планом предусматривалось, в частности, поставить в Афганистан почти 90 000 портативных детекторов взрывчатых веществ. Также было предложено увеличить количество аэростатов с тридцати до шестидесяти четырех к сентябрю, нарастить число башенных датчиков на передовых базах с 300 до 420, ускорить производство вездеходов MRAP и обеспечить войска в Афганистане достаточным количеством миноискателей и приборов подповерхностного радиолокационного зондирования (георадаров); более того, даже имелся план привлечения наших союзников, которых мы собирались обучать противоминной тактике и снабжать оборудованием. Поскольку тип миноискателей, необходимых при патрулировании, может меняться в зависимости от характера задания, я счел, что следует не обеспечивать все подразделения стандартным комплектом средств обнаружения, а создавать своего рода локальные полевые склады, где будет храниться различное техническое оборудование и откуда солдаты смогут брать устройства и средства защиты, наиболее подходящие для конкретного задания или в текущей оперативной обстановке. Картер и Пакстон даже придумали, как это сделать.

К концу марта 2010 года появились контракты по приобретению значительных партий мини-роботов, портативных устройств обнаружения, электронных боевых комплектов, минных тралов и детекторов следов взрывчатых веществ. Ни одна идея, ни одна новая технология, никакая техника и никакая тактика не отвергались, что называется, с порога. Правда, все были согласны, что на фоне достижений технологии один датчик остается непревзойденным и с ним в выявлении взрывных устройств не сравнится никакой другой, – это собачий нос. Как следствие, мы стали приобретать и отправлять в Афганистан намного больше служебных собак. Новое снаряжение для борьбы с СВУ стоило немало – по предварительным подсчетам, 3,5 миллиарда долларов, и это только для подкреплений; для афганского контингента в целом сумма была существенно выше. Но я был уверен: каждый цент многократно окупится. Исследовательская группа продолжила работу в 2011 году, изыскивая дополнительные возможности обнаружения СВУ и способы защиты войск, в том числе предложила использовать специальное нижнее белье, чтобы снизить риски повреждений паховой области и брюшной полости.

Несмотря на успехи этой и других исследовательских групп, я полагал, что мы действуем не совсем верно – ждем, пока что-то произойдет, и только затем начинаем принимать меры. Значит, бюрократические конфликты побоку; я научился обходить такие препоны ради скорейшей доставки техники и снаряжения на поле боя. С Эшем Картером мы неоднократно обсуждали эту тему. Я попросил его подумать, как «узаконить» нашу деятельность. Если мои преемники не пожелают штурмовать бюрократические преграды, где гарантии, что наши войска в грядущих войнах будут получать все необходимое в сжатые сроки? Нужна «экспресс-линия», надежная система межведомственных контактов, гарантирующая оперативное удовлетворение срочных запросов с ТВД. Главным «узким местом» нынешней системы – объединенного управления срочных оперативных потребностей – были финансы: где взять деньги для срочных поставок? После утверждения любая «срочная заявка» пересылалась в соответствующее военное ведомство или агентство, которое тут же выставляло счет к оплате. Слишком часто получалось, что средств не оказывалось или же ведомство решало, что его собственные приоритеты важнее, и не выделяло финансирования. Требовалась система, в которой необеспеченные потребности полевых частей будут доводиться до сведения министра, в крайнем случае заместителя министра, способного найти финансирование в других разделах министерского бюджета. К сожалению, я ушел в отставку раньше, чем данный процесс был полностью формализован, но не сомневаюсь, что Картер, разделявший мое стремление всемерно защищать наши войска, сумеет все наладить, особенно в должности заместителя министра, на которую его назначили несколько месяцев спустя.

Что касается уязвимости Америки перед кибератаками, то, даже учитывая, сколь важны компьютеры для нашей инфраструктуры, для бизнеса и для работы правительства, мы, берясь за эту проблему, заплывали, так сказать, в неизведанные воды – и бюрократически, и юридически. Внутри правительства наметился глубокий раскол – причем это касалось и исполнительной власти, и конгресса, – относительно того, кто должен отвечать за кибернетическую безопасность Америки: государство или коммерческие структуры, относящееся к министерству обороны Агентство национальной безопасности, министерство внутренней безопасности или какое-либо иное ведомство? Раскол обнаружился и между теми, чьим приоритетом являлась национальная безопасность, и теми, кто выступал за неприкосновенность частной жизни и в защиту гражданских свобод. В результате, естественно, наступил паралич. Вскоре после моего назначения на пост министра я попросил заместителя главного юрисконсульта Пентагона прислать мне памятку: какого рода кибератака – наша или против нас – считается актом войны и оправдывает аналогичный ответ либо традиционное военное возмездие. Минуло три года, а я все ждал эту памятку.

Организационная структура министерства обороны не учитывала возможность управления «компьютерными войнами». Директор Национальной разведки при президенте Буше, Майк Макконнелл, в 2008 году предложил мне создать в составе Пентагона отдельное боевое командование для борьбы с киберугрозами. В ту пору мы как раз создавали Африканское командование, и я счел, что президент и конгресс не одобрят появление еще одного крупного командного звена в министерстве. Но все же осенью 2008 года я провел некоторые организационные изменения, а в июне 2009 года появилось Кибернетическое командование – как подразделение Стратегического командования. Я рекомендовал президенту назначить руководителем Киберкома генерал-лейтенанта Кейта Александера – он возглавлял АНБ и вполне мог принять на себя бразды правления «сопутствующей» организацией. Основная задача Киберкома – соблюдение интересов национальной обороны в киберпространстве, обеспечение бесперебойного доступа в это пространство, привлечение людей и ресурсов и развитие технологий, необходимых для работы и защиты военных компьютерных сетей США.

Двадцать первого мая 2010 года я последовал совету Макконнелла двухлетней давности и подписал распоряжение о создании отдельного Кибернетического командования во главе с генералом Александером. (Отчасти решение было продиктовано желанием обеспечить Александеру четвертую звезду. Я считал генерала одним из умнейших и преданных службе офицеров, каких я когда-либо встречал, и опасался, что без «собственного» командования и продвижения по службе он скорее всего подаст в отставку.) Также была создана новая гражданская структура, отвечавшая за разработку политики и общественный контроль Кибернетического командования. В целом благодаря АНБ и различным ведомствам и агентствам министерства обороны, так или иначе связанным с защитой информации и кибернетической безопасностью, и благодаря организационным изменениям в структуре Пентагона я полагал, что компьютерные сети министерства обороны (в широком смысле, не только в здании Пентагона) отныне надежно защищены и устоят даже перед многодневными хакерскими атаками. Немалую пользу принесла и инициатива моего заместителя Линна, который привлек ключевые отрасли промышленности, связанные с обороной, под наш «кибер-зонтик», причем все приходили добровольно, оценив преимущества единого «антихакерского» барьера. К середине 2010 года мы, по моему мнению, добились значительных успехов.

С прочими государственными агентствами все обстояло не так гладко. Немало вопросов вызывала, например, деятельность АНБ. Защитники конфиденциальности информации и гражданских свобод утверждали, что категорически нельзя передавать военной разведке право защищать компьютерные сети. Если отбросить громкие лозунги, они настаивали фактически на создании своего рода «внутреннего» противовеса АНБ. На мой взгляд, это откровенная глупость. Я не уставал повторять в интервью и в частных беседах, что мы не располагаем нужным количеством денег, времени и человеческих ресурсов для создания такого «клона». Когда летом 2010 года пришло предупреждение, что осенью готовится крупнейшая в истории кибератака на Соединенные Штаты, я усмотрел возможность найти выход из тупика.

У меня имелся политически рискованный, но суливший немалые дивиденды план обойти всю вашингтонскую бюрократию, в том числе аппарат Белого дома, и представить президенту эффективное решение. Если изложить упрощенно, то в качестве министра обороны я нес ответственность и за обеспечение национальной безопасности в киберпространстве за пределами Соединенных Штатов, а министра внутренней безопасности Джанет Наполитано закон обязывал гарантировать защиту компьютерных сетей на территории США. Я пригласил Джанет на обед. Мы встретились 7 июля, и я предложил объединить усилия, выделить с каждой стороны несколько лучших умов, чтобы они срочно разработали план, который предусматривал бы использование потенциала АНБ для защиты внутриамериканских киберсетей. Я намеревался назначить кого-либо из старших руководителей министерства национальной безопасности – по рекомендации Наполитано, разумеется, – новым заместителем директора АНБ, наделив его полномочиями использовать уникальные возможности агентства для защиты американских компьютерных сетей. У этого человека будет свой штат, в частности, юристы, внутри АНБ, и вместе мы выстроим брандмауэр для защиты конфиденциальной информации и гражданских свобод, причем с условием, что широкие прерогативы АНБ, обоснованные при работе за рубежом, дома в значительной степени ограничиваются.