Чтение онлайн

Традиционным объяснением неудач остается ровно та же мысль, которую высказали большинство моих коллег, когда мы работали над тем самым первым делом: виноваты плохие, некомпетентные и порой сумасшедшие руководители! Каждый раз, когда в новостях пишут об очередной разорившейся компании, всю ответственность возлагают на руководство. В книгах о бизнесе авторы с уверенностью рассказывают, как недостатки характера и пороки топ-менеджеров заставляют их совершать «непростительные ошибки». Причем обычно они используют древний список семи смертных грехов. Леность и уныние (которые в более понятных современному бизнесу терминах называют «халатность»), гордыня (она же «высокомерие»), и конечно, алчность (с ней все и так понятно). Время от времени упоминают гнев, зависть и даже чревоугодие [4] . Остается похоть… ну, этого дела в новостях более чем достаточно.

Мы превозносим руководителей успешных компаний в рамках Теории великих людей [5] и точно также готовы принять на веру Теорию плохих менеджеров. Хорошие менеджеры достигают хороших результатов, а в плохих результатах виноваты плохие менеджеры. Это объяснение очень удобно с моральной точки зрения и обосновывает привлечение руководителей к ответственности (а также объясняет щедрые вознаграждения за успехи). Такой подход кажется логичным, по крайней мере, на первый взгляд: если руководитель, несмотря на многочисленные предупреждения, повторяет ошибки, совершенные до него множество раз, – с ним явно что-то не так.

Однако при ближайшем рассмотрении становятся очевидны недостатки этой теории. Во-первых, определять успешность решений и компетентность менеджеров по результатам, то есть постфактум, бесполезно с практической точки зрения. Если вам нужно принять решение (или выбрать человека, который будет это делать), то определить, хорошее ли это решение (или компетентен ли человек), необходимо до того, как вы получите результат. На примере того, как разделилось мнение моих коллег относительно клиента из первой истории, мы видим, что непосредственно во время принятия решения нет надежного способа определить, насколько эффективен человек, его принимающий. Невозможно даже понять, «хорошим» или «плохим» окажется каждое конкретное решение, если только вы не способны видеть будущее.

Во-вторых, если все компании склонны совершать одни и те же ошибки, то было бы нелогично приписывать эти ошибки руководителям, которые в каждом конкретном случае разные. Конечно, плохие руководители будут принимать плохие решения. Но в таком случае, это должны быть разные плохие решения? Когда же мы видим тысячу одинаковых ошибок, у них, вероятно, будет одно объяснение.

В-третьих, и это самое главное, называть руководителей некомпетентными или сумасшедшими просто глупо. Люди, которые стали директорами крупных успешных корпораций, десятки лет упорно трудились, раз за разом доказывая свою компетентность, проявляя выдающиеся умения и последовательно добиваясь успехов. И если не прибегать к сверхъестественным предположениям, что управляющая должность разрушительно влияет на умственные способности («если Бог хочет наказать, то отнимет прежде разум» [6] ), считать, что многие из руководителей крупных компаний – посредственные стратеги, не умеющие принимать решения, просто бессмысленно.

Таким образом возникает любопытная дилемма: плохие решения принимают не плохие руководители, а чрезвычайно успешные, прекрасно подготовленные, весьма уважаемые люди. Им помогают консультанты и компетентные коллеги, у которых есть доступ к любой необходимой информации и стимулы для эффективной работы.

Это не плохие руководители. Это хорошие, а зачастую великие руководители, которые принимают предсказуемые плохие решения.

Бихевиоризм поможет найти разгадку этой тайны. Поскольку люди живут и действуют не так, как предписывают модели рационального принятия решений, разработанные экономистами-теоретикам, они совершают ошибки. И не просто ошибки: они систематические, неслучайные и предсказуемые. Эти систематические отклонения от экономической рациональности мы называем «искажениями». И не нужно придумывать директоров-психов – здравомыслящие люди, в том числе руководители, будут совершать ошибки, которые уже были совершены тысячу раз до них!

Понимание этого факта во многом объясняет популярность бихевиористического подхода среди бизнесменов и государственных служащих. Однако он до сих пор не настолько популярен, чтобы серьезно повлиять на процессы принятия решений топ-менеджерами. Пока самыми распространенными формами применения этого подхода стали преодоление бессознательных предубеждений и теория подталкивания – возможно, вы о них уже слышали.

«Бессознательные предубеждения», для преодоления которых разработаны специальные программы, – это предрассудки, влияющие на наше общение с людьми, особенно с представителями различных меньшинств. Все больше компаний начинают обращать внимание на проблемы сексизма, расизма и других предубеждений и организуют специальные тренинги, в рамках которых сотрудники учатся распознавать бессознательное поведение и контролировать его. В процессе обучения участники узнают, что, несмотря на благие намерения, они подвержены предрассудкам, и учатся по-новому воспринимать представителей меньшинств и менять свои бессознательные ассоциации. (Эффективность подобных программ – предмет жарких дискуссий, но он не относится напрямую к теме нашей книги.)

Если описанный выше подход нацелен на устранение предубеждений, то второй предполагает их использование во благо. Авторы теории подталкивания Ричард Талер и Касс Санстейн описывают это в своей книге «Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье» [7] .

Все начинается с дискуссии, возникшей, возможно, одновременно с политической наукой: если выбор граждан приводит к неудовлетворительному результату с точки зрения самих граждан, что в этом случае делать правительству? Некоторые утверждают, что правительство должно активно влиять на ситуацию. Например, если граждане не делают достаточное количество сбережений, можно и нужно вводить специальные механизмы, поощряющие сбережения, или, если люди склонны к перееданию и набору излишнего веса, правительство должно вводить дополнительные налоги и запреты, сдерживающие эту тенденцию. Другое мнение заключается в том, что взрослые люди должны самостоятельно нести ответственность за свой выбор, в том числе за свои ошибки, и до тех пор, пока этот выбор не наносит вреда другим, правительство не в праве что-то указывать.

Главным открытием Талера и Санстейна стало то, что кроме этих двух подходов – патерналистского и либертарианского – существует и третий, они назвали его «либертарианский патернализм». В рамках этого подхода выбор представлен таким образом, чтобы аккуратно «подтолкнуть» людей в сторону лучшего поведения (опять же в их собственном понимании), никоим образом не принуждая их. Например, это можно сделать, изменив порядок, в котором преподносятся варианты. Но особенно эффективной во многих случаях оказалась смена варианта «по умолчанию», то есть того, который будет принят, если выбирающий вообще ничего не сделает.

На официальном уровне подталкивание впервые применили в Великобритании, где была создана Группа по применению поведенческих методов, более известная под своим неофициальным названием «Отряд подталкивания». Национальные, региональные и местные государственные учреждения организовали собственные отряды подталкивания (общим числом более двух сотен), которые помогали чиновникам в самых разных областях: от сбора налогов до здравоохранения и организации вывоза отходов.

Подталкивание прижилось и в бизнес-среде, некоторые компании даже создали «отделы корпоративного бихевиоризма». Компании, работающие в финансовом секторе, начали использовать предсказуемые особенности поведения трейдеров для своей выгоды. И тем не менее в большинстве своем те методы, что бизнес «открывает» для себя, применив бихевиористический подход, далеко не новы. В одной из своих работ Талер писал: «различные способы подталкивания – это всего лишь инструменты, и они существовали задолго до того, как мы с Кассом дали им названия». Действительно, бизнесмены и дельцы всех мастей, в том числе не самые чистые на руку, издревле использовали когнитивные искажения для свой выгоды. Когда эксперты в области «поведенческого маркетинга» утверждают, что анализируют предрассудки и стереотипы потребителей, чтобы эффективнее на них влиять, они регулярно заново изобретают давно известные рекламные методы. И конечно, как справедливо отмечает Талер: «мошенники во все времена и без нашей книги прекрасно знали, как проворачивать свои делишки».

Существует третий способ использования бихевиоризма. Применяющие его руководители не стремятся изменить бессознательные предрассудки своих подчиненных и не пытаются использовать предубеждения для подталкивания. Они пытаются снизить влияние когнитивных искажений на собственные стратегические решения.

Если вдуматься, это более перспективный подход. Если вы убеждены, что ваши стратегические решения имеют ценность, и признаете тот факт, что когнитивные искажения приводят к ошибкам, значит, ваши собственные предрассудки и когнитивные искажения могут приводить к стратегическим ошибкам. Даже будучи ответственным, компетентным и трудолюбивым руководителем, вы все равно будете совершать вполне предсказуемые ошибки, которых можно было бы избежать. Это и есть та самая таинственная проблема плохих решений, принятых хорошими лидерами, о которой мы говорили выше. Только речь идет не о каких-то абстрактных руководителях, а непосредственно о вас. И тайны никакой нет – все дело в особенностях поведения.