Чтение онлайн

Образно выражаясь, даже когда «Титаник» шел ко дну, спасательные шлюпки с миллионерами благополучно добирались до берега.

Саю нелегко пришлось в Kidder. Хотя он усовершенствовал меры контроля и нанял хороших сотрудников, через пять месяцев после его прихода — в октябре 1987-го — произошел обвал фондового рынка, и фирма лишилась прибыли от операций. В тот год ее убытки составили $72 млн., и нам пришлось уволить около 1000 из 5000 сотрудников.

Глубина культурных различий между Kidder и GE дала нам понять, что я зря не прислушался к предупреждениям директоров. Теперь я хотел избавиться от Kidder, но так, чтобы не понести при этом убытков. Я надеялся, что до продажи фирмы нам удастся добиться от нее каких-то результатов.

Сай тоже хотел уйти. Он оказал на фирму стабилизирующее влияние, но после двух лет работы считал, что Kidder нужен постоянный руководитель. Мы дали задание рекрутинговой фирме найти Саю замену, но у них ничего не вышло.

Тогда мы с Ларри предложили должность руководителя Kidder нашему старому другу Майку Карпентеру, исполнительному вице-президенту в подразделении GE Capital. Мы с Ларри и Деннисом встретили Майка в конце 1980 года во время неудачной попытки приобретения TransUnion — фирмы по лизингу железнодорожных вагонов. Тогда Майк работал в Boston Consulting Group и провел стратегический анализ TransUnion.

В 1983 году я нанял его на позицию директора по развитию бизнеса GE. Майк сыграл важную роль в сделке с RCA и прекрасно зарекомендовал себя в GE Capital, руководя отделением LBO. Он хотел расти как руководитель и в феврале 1989 года согласился возглавить Kidder, осознавая всю трудность этого задания.

Несколько месяцев Сай помогал Майку освоиться на новом месте, а потом Майк продолжил дело Сая — сделать честность ключевой ценностью Kidder — и разработал четкую стратегию для каждого отделения фирмы. Kidder удалось вернуться к прибыльности: после убытков в $32 млн. в 1990 году ее прибыль в 1991-м составила $40 млн., а в 1992-м — $170 млн.

Мы все равно хотели продать Kidder, начали для этого переговоры с Сэнди Вайллем из Primerica и вплотную подошли к заключению сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder. Но в День поминовения в 1993 году все пошло прахом.

В пятницу мы с Сэнди достигли общего соглашения. Мы все считали, что на Уолл-стрит сделку нужно заключать быстро — желательно за выходные, чтобы предотвратить утечку информации, иначе можно быстро потерять сотрудников и прогореть. В те выходные я отдыхал на острове Нантакет, а финансовый директор Деннис Даммерман обсуждал с Сэнди Вайллем окончательные подробности сделки, сообщая мне по телефону о ходе переговоров.

Я собирался вернуться в понедельник, в День поминовения, и подписать соглашение с Сэнди.

Но этого не случилось: к моему возвращению стало ясно, что нам не удастся заключить сделку на первоначальных условиях. На счету Сэнди одна из ярчайших историй успеха в американском бизнесе: он построил предприятие с помощью разумных и удачных приобретений, и я очень его за это уважаю. Но вести переговоры с ним было трудно. К понедельнику условия сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder, изменились до неузнаваемости из-за многочисленных поправок.

В тот вечер я несколько часов пытался восстановить первоначальные условия соглашения, но потом понял безнадежность этого занятия и сказал Сэнди: «Эта сделка не для нас». Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями.

После провала сделки с Primerica Майк продолжил работу, и мы старались не привлекать к Kidder лишнего внимания. В 1993 году прибыли достигли $240 млн., и мне казалось, что положение стабилизировалось.

Но вечером 14 апреля 1994 года, когда я собирался уехать из офиса на выходные, позвонил Майк с очень скверными новостями: «Джек, возникла проблема. У нас дыра в 350 миллионов в счете трейдера, который мы не можем найти, а сам трейдер исчез».

Тогда я ничего не знал о Джозефе Джетте, но вскоре мне предстояло досконально изучить его биографию. Майк Карпентер сообщил, что Джетт, заведовавший отделом государственных облигаций Kidder, осуществил ряд фиктивных операций, чтобы искусственно увеличить свою премию. Из-за этих операций объявленная прибыль Kidder оказалась завышенной. Чтобы устранить последствия, нам нужно было сократить прибыль за первый квартал на целых $350 млн.

От этой цифры мне стало плохо: 350 миллионов! Я просто не мог в это поверить.

Я побежал в туалет: меня тошнило. Потом я позвонил Джейн, которая ждала меня в аэропорту, рассказал ей эти ужасающие новости и попросил вернуться домой. Затем я позвонил Деннису Даммерману, который вел занятия в Кротонвилле, и сказал: «Это твой худший кошмар».

На самом деле это был мой худший кошмар. Я сделал ужасную ошибку — не надо было вообще покупать Kidder. С самого начала эта фирма приносила нам только головную боль и позор — а теперь еще и это!

Деннис помчался в офис Kidder с командой из восьми человек. Они проработали там все выходные, круглые сутки, скрупулезно проверяя состояние счетов. Чтобы не путаться у команды под ногами, мне оставалось только сидеть у телефона и ждать новостей от Денниса.

Но к вечеру воскресенья я должен был сам на все посмотреть. Деннис и Майк были убеждены, что документы, подтверждавшие прибыль, подделаны. Еще не располагая всеми фактами, они уже были уверены, что нам придется прибегнуть к безналичному списанию $350 млн., — а до объявления квартальной прибыли оставалось всего два дня.

Я долго пытался разобраться, как сотни миллионов долларов могли испариться так быстро. Это казалось невозможным. Очевидно, мы недостаточно разбирались в этом бизнесе. Только потом мы обнаружили, что Джетт воспользовался недостатками компьютерных систем Kidder.

В тот воскресный вечер я позвонил четырнадцати руководителям отделений GE, сообщил им плохие новости и извинился перед каждым за случившееся. Я чувствовал себя ужасно: ведь это известие отразится на цене акций и повредит каждому сотруднику GE.

Я винил в этой катастрофе себя.

В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. — огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал.

Моя вина была в том, что я не задал своих обычных вопросов. Оказалось, что с точки зрения культуры между Kidder и GE — огромная пропасть.

Культура GE ярко выразилась в том, как руководители отделений откликнулись на этот кризис. Хотя счета за квартал были уже закрыты, многие руководители сразу предложили свою помощь, чтобы заделать финансовую «дыру», возникшую в Kidder. Некоторые сказали, что смогут найти в своих отделениях лишних десять-двадцать или даже тридцать миллионов. Хотя было уже поздно, их готовность помочь разительно отличалась от оправданий, которые я слышал от сотрудников Kidder, которые не предлагали помощь, а жаловались, что эта катастрофа повредит их прибылям: «Все пропало! Наша премия вылетит в трубу. Как мы удержим сотрудников?»