Чтение онлайн

Но все-таки этого оказалось недостаточно. В 2001 году мы с Джейн приняли решение о разводе. В конце 90-х наши стили жизни стали значительно отличаться; к сожалению, наше расставание получило значительную огласку, но мы знали, что этот этап жизни закончен.

Первым козырем, который мы пустили в ход после завершения сделки с RCA, стало подразделение по производству телевизоров.

В июне 1987 года мы с Паоло Фреско отправились в Париж на Открытый чемпионат Франции по теннису, который транслировался по NBC. Там нас навестил Ален Гомес — президент Thomson, государственной французской компании по производству электроники.

Мы с ним уже запланировали встретиться на следующий день в его офисе. Эта встреча напомнила мне о первой встрече с Брэдшо. У обеих наших компаний были подразделения, нуждавшиеся в помощи. Я хотел приобрести у Thomson очень слабое подразделение по диагностическому медицинскому оборудованию — CGR, занимавшее четвертое или пятое место на рынке. В США мы были лидером на рынке медицинского оборудования — по рентгеновским аппаратам, компьютерным томографам и аппаратуре по магнитно-резонансной томографии. Во Франции у нас не было значимых позиций, так как фирма Thomson находилась в государственной собственности, что практически закрыло нам путь в страну.

Ален Гомес дал нам ясно понять, что не заинтересован в немедленной продаже медицинского отделения. Мы с Паоло решили узнать, не заинтересует ли его обмен. Мы всегда знали, какие направления в нашем портфеле нам не нравятся. Я подошел к подставке с блокнотом в конференц-зале Thomson, взял маркер и стал записывать направления, которые можно было обменять на их медицинское отделение.

Сначала я предложил полупроводники, но попытка не удалась. Следующим было направление по производству телевизоров, и эта идея сразу понравилась Алену. Thomson производила не так много телевизоров и продавала их только в Европе. Этот обмен позволил бы Алену избавиться от проигрышного медицинского направления и занять первое место среди производителей телевизоров в мире.

Эта сделка очень заинтересовала всех нас. Мы решили, что Паоло Фреско встретится с одним из людей Алена, чтобы через неделю начать переговоры. Потом Ален проводил нас до машины, стоявшей у его офиса. Когда мы отъехали на безопасное расстояние, я схватил Паоло за руку.

— Черт побери! Кажется, он действительно этого хочет!

У нас обоих голова шла кругом.

Я уверен, что Ален вернулся к себе в кабинет с таким же чувством. Он знал, что размеры его направления по производству телевизоров не позволяли ему конкурировать с японцами. Эта сделка давала ему эффект масштаба и нужное положение на рынке, чтобы бросить вызов конкурентам. В нашем подразделении бытовой электроники в США ежегодные продажи составляли $3 млрд., а количество сотрудников — 31 000. А ежегодный доход отделения медицинского оборудования Thomson составлял $750 млн.

Что касается нас, то в результате обмена наша доля рынка в Европе должна была утроиться и составить более 15 %, обеспечивая нам присутствие, сравнимое с нашим крупнейшим конкурентом — Siemens. Сделка была заключена через шесть недель и объявлена в июле. В дополнение к обмену мы получили от Thomson $1 млрд. и портфолио патентов, которое 15 лет приносило $100 млн. каждый год после уплаты налогов. Тем временем Thomson стал крупнейшим производителем телевизоров в мире.

Но многим было трудно смириться с тем, что мы отказались от производства телевизоров. Критики из СМИ утверждали, что мы тем самым поддались японским конкурентам. Некоторые называли эту сделку неамериканской. Меня даже называли трусом, убегающим от схватки.

Но сделка позволила нам расширить географию присутствия медицинского подразделения и заработать много денег. Патенты принесли нам больше прибыли за один год, чем производство телевизоров за десять предыдущих лет.

Первое время после сделки обеим компаниям пришлось бороться с трудностями. Мы несли убытки в медицинском направлении в Европе почти десять лет. То же происходило в отделении бытовой электроники Thomson. Но обе компании продолжали упорно работать и в конечном итоге добились успеха в этих направлениях.

Через два года мы нашли решение и для отделения полупроводников. У корпорации Harris, как и у нас, было небольшое направление по производству чипов. В июле мне позвонил председатель совета директоров Harris Джек Хартли, который хотел приехать в Фэрфилд и узнать, не продам ли я наше направление. В основном корпорация Harris была военным подрядчиком по производству электроники, а небольшое направление по производству полупроводников главным образом поддерживало ее военные продажи. Хартли считал, что их отделение полупроводников не выживет, если не увеличится и не повысит объемы производства.

Мне никогда не нравились полупроводники. Эти чувства были отражены на графике, который я составил для нашего совета директоров (см. ниже). Это было капиталоемкое и цикличное направление с короткими жизненными циклами продуктов, а его рентабельность для большинства компаний была традиционно низкой. Избавившись от полупроводников, мы смогли бы использовать капитал для других направлений — например, реактивных двигателей, медицинского оборудования и силовых турбин, где рентабельность была выше.

К счастью, наши основные глобальные конкуренты все еще продолжали работать с полупроводниками, которые оттягивали на себя значительные вложения и внимание руководства.

Из-за сильного желания избавиться от полупроводников мне было легко заключить сделку с Harris. Мои требования не были чрезмерными и сводились к достойному отказу от этого направления. Мы с Хартли набросали план сделки за обедом, записав шесть ее основных пунктов, и передали их своим финансовым командам.

Через два месяца, к середине сентября 1988 года, сделка была заключена. Harris получил сотрудников GE, оборудование, помещения, а мы получили $260 млн.

А через пять лет мы избавились и от авиакосмического направления, хотя на это ушло гораздо больше времени.

«Холодная война» закончилась, и избыток производственных мощностей сочетался с недостатком заказов. Мы заключили, что придется отказаться от этого бизнеса, и нашли подходящего кандидата — компанию Martin Marietta, которая работала исключительно в авиакосмической промышленности.

В конце октября 1992 года я пошел на встречу Совета предпринимателей и нашел там CEO Martin Marietta — Норма Аугустина. Норм очень честный человек, умный, вдумчивый и грамотный, замечательный рассказчик. До того мы едва были знакомы. Я предложил ему встретиться и обсудить, что делать с авиакосмическим направлением в наших компаниях. Оказалось, он тоже об этом думал, но не хотел обращаться к нам — частично из-за страха, что мы захотим приобрести его компанию.

— Мы ценим свою независимость, — заявил Норм; — Мне очень хотелось бы поговорить с вами, не ставя ее под угрозу.

— Готов дать любые гарантии, — ответил я и предложил встретиться за ужином.

Через несколько дней Норм приехал в Фэрфилд. К тому времени наша команда уже подготовила обоснование сделки. За ужином я показал графики Норму. Было очевидно, что сделка представляет интерес для обеих сторон. Компании Martin Marietta надо было расти, а мы смогли бы избавиться от непрофильного военного направления. Запутанные правила работы с правительством превращали GE в легкую мишень для прокуроров, искавших козла отпущения среди корпораций.