Чтение онлайн

Сначала я сопротивлялся этой сделке: ведь компания Toho обанкротилась, и меня пугал размер этого приобретения. Мы вторгались на неизвестную территорию со своими законами, и я хотел убедиться, что Майк и его команда скрупулезно оценили все риски. Мы долго обсуждали эту сделку, и в декабре Майк несколько раз съездил в Токио и обратно, чтобы успокоить и нас, и продавца. В итоге соглашение было подписано.

В июле 1998 года было объявлено о второй сделке: мы приобретали за $6 млрд. направление потребительских ссуд у Lake — пятой по величине компании по кредитованию потребителей в Японии. Компания была практически банкротом, и на заключение очень запутанной сделки потребовалось почти три года работы. Зато в результате мы приобрели 600 филиалов и почти 1,5 млн. клиентов по всей Японии.

Дэйв Ниссен впервые предложил эту сделку в 1996 году и получил отказ: мы не захотели брать на себя обязательства этой компании. Второе предложение через год постигла та же участь. Но в 1998-м Ниссен и его команда предложили необычную структуру сделки. Мы покупали у Lake только направление по кредитованию физических лиц, а для управления остальными активами, например приобретенными ее владельцем произведениями искусства стоимостью примерно $400 млн., создавали отдельное предприятие. Мы также соглашались осуществить дополнительную выплату акционерам Lake, если достигнем определенных показателей прибыли.

Для заключения этой сделки нам пришлось убедить 20 разных банков в Японии о скидке с долговых обязательств компании Lake. Команда Ниссена даже прибегла к помощи аукционного дома Christie's для оценки картин Пикассо и Ренуара, висевших в офисах Lake. Мы не собирались приобретать эти дорогостоящие произведения искусства, но, если бы Lake удалось выручить средства от продажи этих и других активов, нам пришлось бы меньше платить, учитывая условие дополнительной выплаты с нашей стороны.

Прежде чем предлагать сделку с Lake совету директоров GE Capital, Ниссен со своей командой выработал ее детали на восьми предварительных заседаниях с Гэри, Деннисом Даммерманом и финансовым директором Джимом Парке.

Этот замысел мне понравился. Вскоре после приобретения Lake я играл в гольф с Уорреном Баффеттом, [24] и он вдруг заявил, что одобряет эту сделку. Я не представлял, что он так осведомлен о происходящем во всем мире, сидя в Омахе, но у него было множество каналов информации.

— Как вы узнали о Lake? — поинтересовался я.

— Это одна из лучших сделок, о которых я знаю, — ответил Уоррен. — Если бы не вы, я бы сам ее заключил.

В следующий раз Уоррен стал действовать агрессивнее, когда в 2001 году отделение GE Capital попыталось поучаствовать в реструктуризации компании финансовых услуг Finova. Баффетту принадлежало много облигаций Finova, и он пытался добиться соглашения об уплате долгов этого проблемного концерна. Я бы не отказался сотрудничать с Уорреном, но у него уже был партнер — Leucadia. Мы предложили свою цену за компанию; в ответ Уоррен улучшил свое предложение и получил контрольный пакет акций Finova.

В этот раз в роли стороннего наблюдателя оказались мы.

У Гэри Вендта были некоторые странности. Мы никогда не знали, откуда он появится и в каком настроении. Ему очень не нравилось кому-то подчиняться — ни Ларри Боссиди, ни Бобу Райту, ни мне. Гэри очень сердился, если начальник изредка ему в чем-то отказывал.

Когда начался поиск моего преемника на посту СЕО, в конце 1998 года наши пути с Гэри окончательно разошлись.

Подходящими кандидатами были президент Денис Нейден и исполнительный вице-президент Майк Нил. Денис проработал в GE 21 год и отличался огромной целеустремленностью и способностью разрабатывать структуру крупных запутанных сделок. Упорство — лучшая черта Дениса: он может выжать из сделки все до последней капли. У Гэри лучше всего получалось находить и предлагать идеи сделок, а у Дениса — осуществлять их.

Что касается Майка Нила, я всегда считал его душой GE Capital. Когда-то он работал в отделении поставок GE и, в отличие от большинства менеджеров, пришел в GE Capital без финансового опыта; но со временем Майк научился отлично разбираться в этом бизнесе. Самый большой плюс Майка — умение общаться: он вызывает симпатию, обладает хорошим чувством юмора и может разрядить напряженность удачной шуткой.

Джим Парке был директором по финансам с 1989 года и сыграл большую роль в росте подразделения. Он очень здравомыслящий человек и досконально знает свое дело.

А благодаря Деннису Даммерману, который три раза уходил и возвращался в GE Capital, мы были уверены, что знания и опыт перейдут к следующему поколению руководителей подразделения.

Когда была сформирована команда потенциальных преемников, мы с Гэри пришли к выводу, что он не хочет стать следующим СЕО. Гэри заслужил и получил достойное выходное пособие. Он также подписал договор о том, что определенное время не будет работать у конкурентов.

В июне 2000 года Conseco, компания по страхованию и финансовым услугам, оказалась на мели. После падения ее акций на 33 % в 1998-м и на 41 % в 1999-м компания отчаянно нуждалась в помощи. Главные акционеры Conseco, Ирвин Джейкобе и фирма Thomas Lee & Associates, хотели получить помощь от Гэри. Он идеально подошел бы на роль спасителя компании. К тому же Гэри наконец смог бы занять высший руководящий пост.

Мне нравилось, когда Джейкобе звонил мне и упрашивал освободить Гэри от обязательства не работать у конкурентов. Во время первого разговора Джейкобе спросил, сколько я хочу за то, чтобы отпустить Гэри.

— Ирвин, неужели вы думаете, что я буду действовать в ущерб себе?

Ирвин предложил $20 млн.

— Забудьте об этом, — ответил я. — Я его не отпущу. Он представляет для нас слишком большую ценность.

С каждым новым звонком Ирвин повышал предлагаемую сумму, но я стоял на своем.

Вскоре мне позвонил Дэвид Харкинс — член совета директоров Conseco и временно исполняющий обязанности CEO и председателя совета директоров. Дэвид тоже попытался меня уговорить, каждый раз немного повышая предлагаемую сумму. Через два дня мы договорились: я освобождал Гэри от условия не работать у конкурентов, а Conseco выкупала все обязательства GE перед Гэри и выпускала для GE 10,5 млн. варрантов на акции Conseco по цене $5,75 за акцию — рыночная цена на время соглашения.

От этой сделки выиграли все. Во-первых, Гэри нашел идеальную руководящую позицию, где ему никто не указывает, и с его умом он добьется чудесных результатов. Во-вторых, Conseco получила желаемое — ее акции выросли в цене. В-третьих, мы смогли «болеть» за Гэри с позиции наблюдателей.

После ухода Гэри я назначил Денниса Даммермана новым руководителем GE Capital Services, и он был избран вице-председателем GE. Затем мы повысили в должности директора по операционным вопросам Дениса Нейдена, сделав его президентом и СЕО. Я считал, что с таким внушительным послужным списком они уверенно поведут GE Capital в новое столетие. Они сохранили свою команду, и подразделение продолжило добиваться внушительных успехов. В 1999 и 2000 году стоимость приобретенных им активов составила $47 млрд., из которых $33 млрд. — за пределами США. А чистая прибыль GE Capital Services выросла в 2000 году до $5,2 млрд.

Но цифры — это еще не вся картина.

Я считаю, что положение лучше всего выражает диаграмма, которую показал Джим Колица, опытный директор отдела управления риском, на заседании совета директоров в июне 2001 года (см. соседнюю страницу).

GE Capital

Максимальный коммерческий риск, связанный с клиентом — Без изменений.