Чтение онлайн

«У него были задатки лидера, и его чрезвычайно уважали, – говорит Бруннер. – Я не хочу принижать достоинства других ребят, но для меня выбор был однозначен».

Некоторым в Apple мешали возраст и неопытность Джони – ему было всего двадцать девять, но Бруннер порекомендовал его в том числе и потому, что восхищался его спокойной серьезностью. «Он был последовательный, сильный и очень амбициозный, – поясняет Бруннер, – и не в смысле самодовольства и бахвальства, которое есть у многих людей. Он был очень упорный и настойчивый: “Я это сделаю, и сделаю хорошо”».

Больше всего в Джони проявлялось то, что Бруннер называл психологией полного спектра. Он видел и большую картину, и мелочи.

«Джони мастер своего дела, – говорит Бруннер. – Он любил видеть картину в целом, но наслаждался и подробностями. Находясь на фабрике, точно знал, куда пойдет каждый винтик… Он обладал всеми качествами успешного человека».

Иными словами, в Джони было все необходимое, чтобы преуспеть в корпоративной среде. Он был готов просиживать на бесконечных совещаниях и сражаться с менеджерами среднего звена, чтобы воплотить свой дизайн.

«Если бы они наняли рекрутера, нашли именитого парня и предложили бы ему кучу денег, это была бы катастрофа», – считает Бруннер.

Джони получил должность. «Наверное, это одна из лучших рекомендаций, которые я сделал в своей жизни», – считает Бруннер.

Джони досталось в наследство все необходимое для процветания. «Эра Бруннера (с 1990 по 1995 год) была очень плодотворным и интересным периодом в истории дизайна Apple, – напишет Пол Канкел в книге AppleDesign. – Его отдел стал самой заметной и престижной корпоративной дизайнерской группой в мире и выиграл в своей области больше наград, чем остальная компьютерная индустрия вместе взятая. Они достигли того уровня, где для дальнейшего совершенствования следует сравнивать себя не с конкурентами, а с самими собой в прошлом». Цепочка успешных революционных продуктов создала образцы для моделей будущего. Например, PowerBook предвосхищал сегодняшние MacBook, Twentieth Anniversary Macintosh – iMac с плоским экраном, а Newton можно считать предшественником iPhone и iPad.

Но еще важнее то, что Бруннер построил студию, привлек выдающиеся таланты и создал культуру. «Боб не просто заложил фундамент дизайнерской команды Джони. Он построил на этом фундаменте замок, – говорит Клайв Гриньер. – Боб впервые создал классную корпоративную дизайнерскую команду» {143} .

Бруннер не был новичком в дизайне и в 1996 году стал одним из компаньонов Pentagram в Сан-Франциско. Он разрабатывал для Amazon первый Kindle, работал с Nike, Hewlett-Packard и многими другими компаниями. В 2007 году Бруннер помог создать безумно популярные наушники Beats для бренда Dr. Dre. В середине 2007 года он основал в Сан-Франциско консультационную дизайнерскую фирму Ammunition, где работал с компаниями Barnes & Noble, Polaroid и Williams-Sonoma. Он выиграл множество наград, и его работы вошли в постоянные коллекции Музея современного искусства в Нью-Йорке и Музея современного искусства Сан-Франциско.

Но сам Бруннер любит шутить, что помнить его будут только за то, что он привел в Apple Джони. «Когда я умру, на моей могиле напишут: “Человек, который нанял Джонатана Айва”».

Бруннер ушел вовремя – по крайней мере, для себя. Всего через несколько дней после перехода полномочий к Джони Apple предупредила, что важнейший праздничный сезон покупок в 1995 году не оправдает ожиданий. Доходных PowerBook и высококлассных компьютеров не хватало, а дешевые и простые системы наводнили рынок.

«Наши склады были забиты Yugo [12] , а все покупали Mercedes», – говорил Саджив Чалил, в то время вице-президент по маркетингу {144} .

До сих пор казалось, что Apple летает высоко. Но праздник кончился, и наступили два суровых года – доходы упали, акции тоже, высшее руководство демонстрировало беспомощность. Падение Apple было быстрым и драматичным. В 1994 году в распоряжении Apple было почти десять процентов многомиллиардного мирового рынка ПК, что делало компанию вторым по величине производителем компьютеров после гиганта IBM.

В 1995 году Microsoft выпустила новую операционную систему Windows 95, которая взлетела, как ракета. Это был постыдный плагиат операционной системы Macintosh, но программное обеспечение делало их ПК подобием продукции Apple. Покупатели сметали дешевые практичные машины с Windows 95, а дорогие несовместимые модели Apple – нет.

Microsoft выдал лицензии на свою операционную систему десяткам производителей «железа», которые жестко конкурировали и демпинговали. Чтобы остаться на плаву, Apple решилась на отчаянный шаг. Она выдала лицензии на операционную систему Macintosh нескольким производителям компьютеров, в том числе Power Computing, Motorola, Umax и другим, но это не спасло положение.

В первом квартале 1996 года Apple сообщила о потерях 69 миллионов долларов и уволила 1300 сотрудников. В феврале с поста СЕО был уволен Майкл Спиндлер, преемник Джона Скалли. На его место пришел Джил Амелио, ветеран индустрии микросхем, имеющий репутацию спасателя. Но за полтора года он показал себя как неэффективный и непопулярный руководитель. Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов, ее доля на рынке снизилась с десяти до трех процентов, акции рухнули. Амелио уволил тысячи рабочих, хотя, по сведениям New York Times, сам получал около 7 миллионов оклада и привилегий, владея при этом 26 миллионами долларов в акциях. Он щедро отремонтировал кабинеты руководства и, как вскоре выяснилось, выторговал для себя «золотой парашют» в размере примерно 7 миллионов долларов. Times сообщала, что, по мнению сотрудников, в Apple в тот период царила «клептократия».

Внутри компания была раздроблена на десятки различных групп, каждая из которых имела свои планы, часто противоречащие друг другу. Что еще хуже, в Apple воцарилась худшая версия демократии. Отчасти в ответ на диктаторские методы Стива Джобса компания превратила себя в организацию «низов», а не «верхов».

По каждому решению требовался консенсус всех заинтересованных сторон. Для введения на рынок новых продуктов создавались специальные управляющие комитеты. Как сказал дизайнер продукции Терри Кристенсен: «Многие считали подход Джобса тираническим и неправильным. Когда один человек принимает все решения по проекту – будь то Джобс или другой лидер-новатор, – это неизбежно приводит к тому, что проект отражает как его сильные стороны, так и слабые. В качестве примера можно привести первый Macintosh. А управляющие комитеты подразумевали переговоры всех вовлеченных в проект специалистов – инженеров, программистов, маркетологов, товарных и промышленных дизайнеров, технологов – и требовали обсуждения и достижения консенсуса на каждой стадии разработки» {145} .

Разработка продукции путем консенсуса оказалась апогеем бюрократии. Для предлагаемого продукта нужно было составить три документа: о маркетинговых требованиях, инженерных требованиях и восприятии пользователем. Директор по творческим вопросам в компании Frog Марк Ролстон объяснил это так: «Маркетинг – это то, чего люди хотят, инженерная сторона – то, что мы можем сделать, а восприятие пользователем – то, как люди любят это делать» {146} .

Все три документа отправлялись наверх для рассмотрения комитетом исполнительных директоров. Если их одобряли, назначался руководитель проекта, а дизайнерская группа получала бюджет. Затем бумаги возвращались в отделы маркетинга, инженерии и пользовательского интерфейса для дальнейшей работы. Слово Дону Норману: «Команда работала над расширением трех обязательных документов, вставляя туда планы по выполнению маркетинговых, инженерных задач и оценки пользовательского восприятия – цифры по дате выпуска, рекламному циклу, подробности о ценообразовании и тому подобное» {147} .

Норман говорит, что в некотором отношении процесс был «хорошо структурирован», но и признает его недостатки. Он был не только медленным, громоздким и бюрократизированным, но неизбежно вел к компромиссам. Когда одна команда хотела сделать что-то так, а другая – иначе, продукт тонул в обилии деталей и терял целостность.

«Бизнесмен хочет, чтобы продукт нравился всем, но, пытаясь угодить всем, рискуешь не угодить никому, – говорит Бруннер. – Консенсус и вспышка гениальности малосовместимы» {148} .