Чтение онлайн

«Стив вошел и посмотрел на модели, – вспоминает Зацгер. – Он взял желтую, повертел ее, поставил в угол, сказав: “Как моча. Не люблю желтый”. Он подобрал варианты себе по вкусу, повернулся к нам и сказал: “Эти цвета мне нравятся – напоминают леденцы Life Savers. Не хватает цвета для девочек. Мне нужен розовый. Где розовый?” Поэтому мы опять взялись за работу и за десять дней сделали пять разных оттенков розового, из которых Стив одобрил клубничный».

Джони был поражен скоростью, с которой Джобс утверждал варианты. Его решение означало, что завод будет производить пять видов корпусов, а на магазинных полках появятся пять новых артикулов. Ранее такой вариант развития событий даже не обсуждался. Но Стив Джобс хотел новые расцветки! Во главу угла был поставлен дизайн, а логистику можно проработать позже.

«В большинстве компаний такое решение принимали бы месяцами, – заметил позже Джони. – В старом Apple директора тоже начали бы задавать вопросы о производстве и доставке. Но не теперь. Стив все сделал за полчаса» {217} .

Новые расцветки iMac, получившие кодовое название Lifesavers, пошли в производство и в январе 1999 года – всего через четыре месяца после первого iMac – поступили в продажу. Им дали привлекательные для покупателей названия: «клубника», «черника», «мандарин», «лайм» и «виноград». Эти цветные компьютеры стали первой ласточкой и ввели понятие моды в индустрию, до этого озабоченную скоростями и мегабайтами.

Серия Lifesaver была первой в длинном ряду быстрых модернизаций iMac. В течение следующих нескольких лет компьютер получит более быстрый процессор, более объемный жесткий диск, беспроводную сеть. Но самое главное, хотя тогда многие этого не понимали, – спектр расцветок и дизайнов станет еще шире. Во втором поколении компьютеров покупателям будут предложены «графит», «рубин», «шалфей», «снежный», «индиго», а затем и корпуса с узорами, такими как «сила цветов» и «голубой далматинец».

Apple будет продавать разноцветные iMac до марта 2003 года. Затем на смену придет iMac G4 с еще более фантастическим дизайном – его корпус будет похож на луковицу. За четыре года, прошедшие с появления iMac, компания выработала стратегию, которая обеспечивала сокрушительный эффект при запуске других ее продуктов. В качестве примера можно привести iPod: создать революционный продукт, а затем быстро доводить его до совершенства регулярно выпускаемыми новыми версиями. iMac энергично обновляли не только с помощью новых технологий, но и внедряя новые цвета и ценовые предложения. За пять лет различные комбинации предложений породили как минимум тридцать две модели, представленные в дюжине с лишним расцветок.

В течение нескольких месяцев после запуска iMac команда «A» довела до совершенства новую методику разработки. Она была названа Apple New Product Process («Процесс разработки нового продукта Apple»), сокращенно ANPP, и стала одним из ключей к успеху Apple.

Неудивительно, что в реальности Стива Джобса ANPP быстро превратился в хорошо продуманный процесс вывода новых продуктов на рынок путем детального планирования каждой стадии разработки продукта.

Принцип ANPP, воплощенный в компьютерной программе для внутренней сети компании, напоминает гигантский контрольный лист. В нем подробно расписано, что каждый сотрудник должен делать на каждой стадии. Инструкции есть для всех подразделений, начиная с отдела аппаратного обеспечения и кончая программистами, операционным, финансовым и маркетинговым отделами и техподдержкой, которая решала проблемы и занималась ремонтом продуктов после их выхода на рынок. «Процесс охватывает все, от цепочки снабжения до магазинов, – объясняет один из бывших директоров, – и касается не только поставщиков, но и субподрядчиков. Сотни компаний. Все, начиная с красок и винтиков и заканчивая микросхемами» {218} .

С самого начала ANPP вовлекает в процесс отделы, работа которых видна только после запуска продукта, например маркетинг. «У нас в Apple о потребностях клиента и конкурентоспособности думают сразу, как только начинается работа над продуктом, – говорит директор по маркетингу Фил Шиллер. – Маркетологи – равноправные члены команды, они создают продукцию наряду с инженерами и операционной группой» {219} .

Система ANPP была построена с учетом лучших наработок Hewlett Packard и других компаний Кремниевой долины. Джобс задумал ее еще в NeXT и довел до совершенства почти сразу после возвращения в Apple. Хотя такая процедура может показаться негибкой, она стала важным достижением. Один сотрудник в то время описывал ее так: «Процесс очень четко расписан, но не обременителен и не бюрократичен. Он дает каждому возможность творить там, где это нужно, но не более того. Посмотрите на результаты! Apple – очень быстрая компания» {220} .

Система охватывала и отдел Джони, поэтому дизайнеры отныне должны были отмечать галочками все этапы от исследований и создания концепта до разработки и производства. Салли Грисдейл работала менеджером группы продвинутых технологий, которая тесно сотрудничала с группой дизайна. Она говорит, что ANPP отличался от систем в других компаниях систематическим документированием.

«Записывали все. Это было неизбежно, ведь элементов так много, – говорит она. – Когда я работала, все процессы были прописаны. Именно поэтому в Apple было так здорово работать: у нас были буклеты о том, что и как надо делать, и это очень помогало при разработке программ и аппаратуры. Во всем была стройность и логика. Когда я перешла в другие компании, Excite и Yahoo, я столкнулась с жестокой реальностью – у них ничего подобного не было. Никто ничего не записывал. Какой процесс? Вы смеетесь? Отдали и забыли!» {221}

Другим источником вдохновения для ANPP было «комплексное проектирование» – современная система управления технологическим процессом, благодаря которой отделы могут работать параллельно, в отличие от старой схемы, где проекты последовательно переходят от одного коллектива к другому.

Она зародилась в крупных инженерных организациях вроде NASA и Европейского космического агентства. Эта сложная, но гибкая методика позволяла выявлять проблемы на ранних этапах, поскольку учитывала процесс в целом – полный жизненный цикл продукта от производства до обслуживания и утилизации. Джони восхищался разработчиками космических спутников, не исключено, что из-за применения ими комплексного проектирования.

Раньше в Apple над изделием сначала трудились инженеры, а затем оно переходило к дизайнерам для разработки оболочки. При Джобсе такая схема перестала работать из-за возросшего значения дизайн-студии.

«Если вы так же амбициозны, как мы, традиционные способы разработки вам не подходят, – заметил Джони. – Задачи столь сложны, что приходится создавать продукцию в тесном сотрудничестве» {222} .

После успеха iMac Джобс и команда «A» приступили к заполнению трех пустых ячеек в табличке – дорожной карте продукции. На рынок вышел бытовой настольный компьютер, но по-прежнему был необходим профессиональный вариант, а также портативные модели – как для обычных пользователей, так и для профессионалов. Эти машины были выпущены в течение нескольких лет и позволили компании вырасти, а дизайнерской команде – реализовать свои амбиции в процессе внедрения новых технологий, материалов и методов производства.

После iMac дизайнерам Джони поручили создать мощный настольный компьютер для профессиональных пользователей, в частности для ученых и специалистов, работающих с фото и видео. Это была старая гвардия пользовательской базы Apple – профессионалы, работающие с компьютерной версткой, – которая, поддерживая компанию в конце 1980-х и начале 1990-х, помогла ей остаться на плаву.

Power Mac G3 внес дизайнерский язык iMac в башенные компьютеры. Сине-голубой Power Mac получил пластиковый корпус и встроенные ручки – по одной с каждой стороны. Они действительно были задуманы для переноски компьютера, а не ради спасения сомнительного дизайна, и соответствовали новому стилю, разработанному Джони.