Чтение онлайн

Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с «творческими помыслами». Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня. Стимулирование творческого подхода с большим успехом удается даже в самых ограниченных, проникнутых бюрократическим духом структурах, где регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и где прекращается любая неплодотворная деятельность.

Компании «Дюпон» удается оставить позади себя . многие другие крупнейшие химические предприятия во многом благодаря тому, что она перестает выпускать определенный продукт или использовать какой-то процесс до того, как появляются признаки их устаревания. «Дюпон» не вкладывает ограниченные людские и финансовые ресурсы в защиту вчерашнего дня. Многие предприятия, как химические, так и другие, руководствуются иными принципами: «Всегда найдется рынок для продукции нашей доброй старой фирмы», «Благодаря этой продукции стала возможной деятельность нашей компании, и мы считаем своим долгом обеспечить ее достойным рынком» и т.п.

Именно такие компании чаще всех посылают своих руководящих работников на семинары по творческому подходу к решению задач и одновременно жалуются на отсутствие новых продуктов. У компании «Дюпон» не остается времени ни на то, ни на другое, так как она всецело занята изготовлением и сбытом своей постоянно обновляющейся продукции.

Правило, согласно которому необходимо отбрасывать старое, чтобы дать дорогу продуктивному новому, имеет универсальное значение. Можно допустить, что мы еще долго бы ездили в дилижансах, национализированных, хорошо субсидируемых и поддерживаемых широкими научными программами по «переподготовке лошадей», если где-то в 1825 году уже существовало бы Министерство транспорта.

Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.

Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на «потом», как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения – управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.

Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления.

Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на об-' стоятельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.

Но установление приоритетов – это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач «второго плана», то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.

Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на «потом», реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад,– верный путь к провалу.

В отличие от сюжетов викторианских романов, никогда не бывают счастливы люди, поженившиеся в возрасте двадцати одного года, затем расставшиеся, а потом снова обретшие друг друга примерно через двадцать лет. Вступившие в брак двадцатилетними, мужчина и женщина имеют возможность совместно учиться жизни, в то время как по прошествии многих лет каждый человек меняется и вырабатывает свои собственные устои и привычки.

Если человек, который в юности мечтал стать врачом, но в силу обстоятельств был вынужден заняться бизнесом, в пятидесятилетнем возрасте решит вернуться к своей первой любви и поступить в медицинский институт, то он имеет мало шансов его окончить, не говоря уже о том, чтобы стать настоящим врачом. Он может добиться успеха при наличии экстраординарной мотивации, как, например, сильных религиозных убеждений стать медицинским миссионером. В иных случаях сами предметы и необходимость зубрежки покажутся ему утомительными, а медицинская практика – однообразной и скучной.

Слияние компаний, которое выглядело уместным лет шесть или семь назад, но отложенное потому, что директор одной из них не хотел играть роль второй скрипки при президенте, вряд ли окажется удачным «браком» по прошествии стольких лет, даже если несговорчивый руководитель одной из компаний ушел в отставку.

Опасение того, что любое отложенное дело может оказаться заброшенным навсегда, заставляет управляющих опасаться откладывать дела. Даже если они видят, что та или иная задача не является первоочередной, они посчитают рискованным отодвинуть ее на второй план. Действительно, задача, отложенная на «потом» в одной компании, может быть с блеском решена в другой и даже решить исход конкурентной борьбы. Нет никакой гарантии того, что определенный участок деятельности, проигнорированный политическим или административным деятелем, не превратится в острейшую и опаснейшую политическую проблему.

Так, например, ни президент Эйзенхауэр, ни президент Кеннеди не придавали первоочередного значения гражданским правам. Президент Джонсон, придя к власти, считал проблему Вьетнама второстепенной (как, впрочем, и все международные дела как таковые). (В значительной степени это объясняет резко отрицательное отношение к нему со стороны либералов, которые ранее поддерживали его изначальную ставку на «войну с бедностью», но обстоятельства вынудили его сменить приоритеты.)

Установление второстепенных задач – занятие малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у кого-то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать «все понемногу». Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.

Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.

Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.

Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.