Чтение онлайн

В некоторых редакциях, стремясь уменьшить расходы, связанные с выпуском издания, даже ликвидируют корректорскую службу, передоверяя функции корректоров компьютеру, снабженному соответственной программой. Но оказалось, что никакой компьютер не в состоянии полноценно заменить грамотного человека и разобраться в смысловых и стилистических тонкостях — подобная реорганизация приводит лишь к появлению в опубликованных текстах множества грамматических и стилистических ошибок.

Успешнее оказались меры, направленные на снижение размеров оплаты типографских работ на выпуске издания. Создание в стенах редакции компьютерного центра позволяет производить в нем ряд производственных операций, начиная с набора текстов номера и заканчивая изготовлением печатных форм. Часто такой центр обслуживает несколько периодических изданий, что приносит редакции или ее издательству, где он размещается, немалый доход.

При централизованном способе выпуска небольших местных газет, когда их тиражи печатаются на крупном — областном или кустовом — полиграфическом предприятии, в редакцию такого издания включают оператора или выпускающего. Оператор передает из редакции в типографию материалы номера и его макеты, а выпускающий, находящийся в типографии, руководит выпуском номера и подписывает его в свет.

Одно из важнейших направлений изменения структуры редакционного коллектива — возникновение в нем коммерческой части. Мы уже знаем, что деятельность создаваемых в рамках редакции и за ее пределами коммерческих структур приобретает все большее значение для ее существования. Их количество и характер определяются возможностями редакции и, конечно, искусством редакционного менеджера. Обычно в первую очередь в коммерческой части редакции создают отделы рекламы и распространения, реже — издательский отдел. В крупных редакциях нередко организуют свое издательство, объединяющее несколько коммерческих подразделений. Иногда основывают и приредакционные структуры — малые предприятия и другие. Как правило (это мы уже знаем), коммерческую часть редакции возглавляет коммерческий директор — на правах одного из заместителей главного редактора.

Деятельность коммерческих структур приобретает столь важное значение для издания, что нередко главный редактор берет руководство ими в свои руки. Это сейчас же сказывается на организации работы редакции, подготовки и выпуска газеты или журнала. Не имея возможности в полной мере сочетать руководство выпуском издания и укреплением его финансовой базы, редактор все больше передает исполнение обязанностей, связанных с подготовкой и выпуском номеров, своему заместителю. Если у редактора два заместителя или более, они становятся ведущими редакторами, поочередно руководя формированием и выпуском номеров. При необходимости в роли ведущего редактора могут выступать и другие члены редколлегии.

Так, главный редактор столичного еженедельника «Коммерсантъ» с основанием ежедневной газеты «Коммерсантъ-daily» и нескольких журнальных приложений, образовавших издательский дом, стал главным директором АО «Коммерсанта», передав должность главного редактора газеты одному из своих заместителей.

Образование подобного издательского объединения, охватывающего несколько однотипных или разнотипных изданий — газет, еженедельников, журналов — или газеты, выпускающей приложения, открывает возможность создания пресс-группы — единого информационного центра. Это еще одно перспективное направление изменения структуры редакционного коллектива. Единое экономическое обеспечение выпуска всех периодических изданий, входящих в такую пресс-группу, подкрепляется единым информационным обеспечением.

Организаторы информационного центра учитывают опыт подобных структур (газетных синдикатов, агентств и т. п.), уже в течение многих десятилетий успешно действующих в журналистике США, Германии и других западных стран. Сотрудники такого синдиката или агентства обеспечивают десятки различных изданий самыми разнообразными материалами — от статей известных «колумнистов» до оперативной информации.

Преобразование газетной редакции в информационный центр — первый шаг к созданию информационного агентства. Как показывает опыт информационного центра, обслуживавшего печатные издания, входящие в пресс-группу «Коммерсанта», структура коллектива при этом кардинально меняется. Она строится по нескольким уровням. На нижнем находятся корреспонденты центра, которые выполняют поступающие к ним заказы на подготовку информации для того или иного издания, входящего в пресс-группу, — по определенной тематике и в определенном жанре. В обусловленный заказом срок эта информация поступает к диспетчерам, которые поддерживают непрерывную связь с корреспондентами. Диспетчеры передают эту информацию на третий уровень — к редакторам, которые систематизируют ее, проводят первичную обработку и оформляют в виде подборок в соответствии с требованиями конкретного издания. На очередном, четвертом уровне работают выпускающие редакторы. Сюда поступают заказы из изданий, которые они передают вниз — корреспондентам. Ведущие редакторы контролируют выполнение заказов, отвечают за их качество и соответствие требованиям каждой редакции, поддерживают рабочие контакты со всеми сотрудниками, участвующими в поиске, обработке и обогащении информации, определяют для корреспондентов приоритетные темы и формы их материалов. К ним поступает информация сотрудников специальной группы мониторинга, которые непрерывно ведут наблюдение за другими газетами, журналами, телевидением и радио, изучая их сообщения и публикации.

Создание информационного центра позволяет одновременно решать несколько задач. Во-первых, значительно уменьшить расходы, связанные с подготовкой информации для нескольких изданий, входящих в пресс-группу или подобное ей объединение. Во-вторых, сократить количество сотрудников, занятых ее обработкой. В-третьих, повысить оперативность поступления этой информации в редакции. Наконец, открывается перспектива обслуживания коллективом пресс-центра других периодических изданий, продажи им информации. Разумеется, интенсивность работы сотрудников пресс-центра возрастает, со временем возникает необходимость их тематической и жанровой специализации — в соответствии с особенностями изданий, которые они обслуживают.

Изменение редакционной структуры может приводить и к преобразованию некоторых ее элементов в самостоятельные организации. Стремление к увеличению доходов и сокращению расходов редакции побуждает ее руководство даже к созданию так называемого внутриредакционного холдинга. При этом не только коммерческие, но и творческие подразделения редакции получают статус самостоятельных экономических структур — со своим бюджетом, доходами и расходами (подробнее см. гл. 22).

Подобные структурные преобразования проводятся и в других редакциях. В результате, например, отдел рекламы, активизировав свою деятельность, нередко отделяется от редакции, превращаясь в рекламную фирму или агентство. По тому же пути могут пойти и другие коммерческие службы — редакционное информагентство и др., а также некоторые приложения, стремящиеся стать самостоятельными изданиями. Руководителям редакции, в частности менеджеру, не следует спешить с поддержкой подобных намерений. Сначала нужно просчитать, что выгоднее: что приобретет и что потеряет редакция, предоставив своей службе самостоятельность. Если потери превысят приобретения, отделению легко воспрепятствовать, отказав приложению или коммерческой службе в возможности получения ими статуса юридического лица. Но если от их самостоятельности редакция не потерпит ущерба, отделению не нужно препятствовать. Важно лишь обеспечить постоянный деловой контакт таких новых самостоятельных структур с редакцией, от которой они отделились, — с помощью соответствующих договоров и передачи редакции, по тем же договорам, определенной части их прибыли. Ведь еще долгое время эти самостоятельные предприятия будут нуждаться в помощи родной редакции. Для нее же этот процесс обретения самостоятельности некоторыми элементами ее структуры раскрывает возможность благополучного разрешения психологически сложной проблемы, связанной с минимизацией ее коллектива. Те из ее сотрудников, которые окажутся не в состоянии выдержать творческое соревнование с более способными коллегами, могут перейти в новые, ставшие самостоятельными структуры.

С оснащением редакций электроникой и подключением их компьютеров к сети Интернет возникло еще одно перспективное направление изменения редакционной структуры. Речь идет о выделении в редакции подразделения (отдела или службы) для подготовки электронной версии печатного периодического издания. Опыт работы таких служб в редакциях «Известий», «Московских новостей», «Коммерсанта-daily» и других изданиях показывает, что они постепенно превращаются в полноценные редакции электронных газет со структурой, определяемой спецификой технических средств, используемых их работниками. Такая редакция может существовать при ее непрерывной связи с печатным изданием, которое остается первоосновой ее деятельности.

Структура телерадиокомпании и информационного агентства. Ее основные характеристики схожи с характеристиками структуры редакции печатного периодического издания. Здесь также представлены элементы важнейших частей коллектива — творческой, технической и коммерческой. Также формируется звено управления, которому подчиняются подразделения звена исполнения. Также возрастает значение коммерческих структур, обеспечивающих выпуск издания. Но при общих основах каждый творческо-производственный коллектив отличается своими особенностями.

Они определяются спецификой СМИ и процесса создания его продукции — телерадиопрограммы, бюллетеня или вестника. Многообразие видов телерадиокомпаний и агентств сказывается на конкретных характеристиках их структуры. Так, коллектив производящей телекомпании построен несколько иначе, чем коллектив вещательной компании, их различия определяются, в частности, ролью продавца или покупателя, которую они играют на информационном рынке. Структуры общенационального информационного агентства ИТАР-ТАСС и небольшого регионального агентства на первый взгляд имеют мало общего — сказываются различия их задач и масштабов их деятельности. И все же, несмотря на эти особенности, руководители коллектива любого СМИ, определяя его структуру, вынуждены исходить из предъявляемых к ней требований и принципов редакционной деятельности.

Деятельностью коллектива любой телекомпании, независимо от ее типа, руководят генеральный директор, генеральный продюсер и главный редактор, определяющие лицо компании, характер ее продукции и распоряжающиеся ее финансами. Им подчиняются творческие объединения, создающие программы. Обычно такое объединение — группа тележурналистов: автор, режиссер, ведущий и др. — работает на определенном тематическом направлении — готовит новостные программы, художественные, спортивные и др. В творческое объединение включают представителей технических подразделений — отделов операторов, звукооператоров и др., которые входят в техническую дирекцию, возглавляемую своим директором. Исполнительный директор объединения контролирует использование средств, предоставленных для подготовки программы. Руководителям коллектива подчиняются и коммерческие структуры: отделы или группы маркетинга, рекламы и др. Варианты подобной структуры коллектива можно встретить в большинстве телерадиокомпаний. На радио в нее включают подразделения, связанные со спецификой СМИ, — радиостудии и др. А в информационном агентстве основными творческими подразделениями становятся редакции — тематические или региональные. Такая редакция может включать несколько отделов, каждый из которых готовит информацию, связанную с какой-то стороной основного тематического направления или с частью региона. Она передается выпускающему, который формирует из нее тематические блоки для распространения.