Чтение онлайн

Первыми развал советской системы промышленного строительства почувствовали на себе те сырьевые компании, чьи бизнес-процессы предполагали регулярное сооружение новых объектов — для обустройства скважин, рудников, карьеров; для транспортировки, разделения и переработки добытых полезных ископаемых и т. д.

Петр Лямцев, вице-президент холдинга «Промстрой

Фото: Алексей Майшев

Проектировать и строить для них эти объекты в 1990-е было некому. О профессиональных отечественных игроках тогда еще никто не слышал. А зарубежные фирмы, которые как раз в это время активно пытались зайти на огромный неосвоенный российский рынок промышленного строительства, показали себя не с лучшей стороны. «Чтобы компенсировать потенциальные риски, на которые можно наткнуться при реализации проектов в России, зарубежные инжиниринговые фирмы добавляли к стоимости контракта, аналогичного западному, 20–50 процентов», — поясняет Сергей Мишин , независимый аналитик рынка, в прошлом директор департамента капстроительства «Сибура». При таких наценках зарубежные игроки еще и роняли хваленое западное качество. «Они быстро поняли, что в нюансах здесь никто особо не разбирается, а значит, можно халтурить и экономить. Они ставили на российские проекты самых слабых специалистов, ослабляли внутренний контроль и так далее, — говорит Мишин. — Поэтому услуги, оказанные одной и той же инжиниринговой фирмой клиенту, скажем, в Берлине и клиенту в Красноярске, по качеству отличались существенно».

Отсутствие адекватного предложения подвигло наших сырьевиков обзаводиться собственными инженерными мощностями. В конце 1990-х этот процесс стал массовым. ЮКОС, «Норникель», «ЛУКойл», «Транснефть», «Русал» и другие крупные корпорации выстраивали внутри себя исследовательские, проектные и строительные подразделения, дублировавшие функции профессиональных инжиниринговых фирм. Делали они это кто во что горазд. «Единой отработанной бизнес-модели у наших компаний не было. Каждая лепила из того, что было. В итоге фигурки у всех получились разные», — отмечает Сергей Мишин.

Преуспеть на этом поприще смогли единицы. Почему так вышло? Все дело в специфике инженерной деятельности — она требует особых подходов к управлению интеллектуальными активами и творческой частью персонала. Там, где ее пытаются развивать как придаток производственного бизнеса, ничего хорошего не выходит.

Михаил Полонский, президент холдинга «Промстрой

Фото: Алексей Майшев

В силу этой и ряда других причин крупные сырьевые компании так и не стали «инкубаторами» — они не смогли вырастить внутри себя будущих самостоятельных игроков рынка промышленного строительства, как того ожидали многие. В 2000-е сырьевики, стремясь избавиться от непрофильной деятельности, стали отпускать свои бывшие инженерные подразделения в самостоятельное плавание. Однако сформировавшиеся в неконкурентной среде «птенцы» не выросли в заметных участников открытого рынка.

Розы на помойке

Начало 2000-х можно принять за точку отсчета: в России начал наконец формироваться рынок промышленного строительства. Первыми излишки спроса на открытый рынок выплеснули сырьевики, в первую очередь нефтянка. После того как мировые цены на нефть скакнули с 25 до 100 с лишним долларов за баррель, у нефтяных компаний появились и средства, и потребность инвестировать в основные фонды уже всерьез. Вслед за сырьевиками активизировались химики, завязанные на переработку нефти и газа. Во второй половине десятилетия созрели машиностроители — им понадобились новые заводы с современными технологиями. На этот же период пришлась волна промышленных строек, инициированных работавшими на российском рынке иностранными производителями, которым после дефолта 1998 года стало выгодно создавать производства на территории России. У большинства этих и других потенциальных заказчиков не было собственных инженерных мощностей. Их спрос начал раскручивать открытый рынок промышленного проектирования и строительства.

Предложение соответствующих услуг к тому времени тоже появилось. Однако подрядчики, поставщики этих услуг, в основной своей массе были слишком мелкими. Взросление этих «мальков» идет уже второе десятилетие, но не успевает за растущими запросами потенциальных заказчиков. «В России сейчас большое количество малых инженерных компаний с персоналом от 10 до 100 человек. Они будут медленно эволюционировать. Лет за двадцать небольшой их части удастся нарастить кое-какие компетенции и увеличить персонал до 1000 человек. Эти компании смогут претендовать на сегмент небольших по масштабам проектов стоимостью от 100 до 300 миллионов рублей, — полагает Сергей Мишин. — Но прорваться в сегмент крупных проектов, от миллиарда рублей и выше, они вряд ли смогут. Им не хватит ресурсов для самостоятельного рывка».

Владимир Иванов, управляющий партнер компании «Спектрум»

Фото предоставлено компанией «Спектрум»

Относительно крупных компаний-подрядчиков в стране очень мало. Но и они, как правило, не обладают полным набором компетенций, присущих классическим инжиниринговым фирмам.

Мы решили абстрагироваться от размера и поискать среди этой разношерстной публики «правильных» игроков — профессиональных подрядчиков, имеющих четкие представления о том, как приобретать недостающие компетенции. Такие компании в стране, как выяснилось, есть, их отличает высокое качество услуг и характерные для цивилизованных рынков стандарты ведения бизнеса — в первую очередь умение трезво оценивать риски и готовность нести ответственность за результат. Это малочисленная, но наиболее квалифицированная прослойка подрядчиков на отечественном рынке.

Мы выбрали нескольких представителей этой прослойки, чтобы на их примере проследить различные сценарии становления бизнеса «правильных».

Сценарий первый. Группа Е4

Группа Е4 — прямая наследница советской системы промышленного строительства в одной отрасли. «В энергетике инжиниринговое наследство СССР не дробили на части, как, например, в нефтянке. Была единая структура — РАО “ЕЭС России”. Внутри нее аккуратно собрали все проектные, инженерные и строительные активы бывшего советского Минэнерго и назвали все это группой Е4», — поясняет Михаил Рогачев. В Е4 были включены, в частности, такие знаменитые проектно-технологические бренды, как Центральный котлотурбинный институт им. И. И. Ползунова, СибКОТЭС, ЗеяГЭСстрой и др. Продуктивно работать в новых реалиях им было трудно. Это стало серьезным испытанием для рыночной компании: менеджерам Е4 пришлось преодолевать сопротивление «старого» менталитета и проводить глубокую реструктуризацию организаций с советским бэкграундом.

Михаил Рогачев, директор Российского фонда технологического развития

Фото: Алексей Майшев

Развитию бизнеса группы Е4 поспособствовали масштабные инвестиции, пришедшие в большую энергетику, в первую очередь в генерацию, в середине 2000-х. С 2006 года Е4 приняла участие в строительстве и реконструкции нескольких десятков ГРЭС, ТЭЦ, АЭС, ГЭС и тепломагистралей.

Вторым фактором роста послужило то обстоятельство, что в энергетике гораздо раньше, чем в других отраслях российского хозяйства, стал широко применяться ЕРС-подряд, предусматривающий сооружение объекта под ключ одной компанией-подрядчиком (стандарт ЕРС подразумевает полный пакет услуг — проектирование нового предприятия, комплектование его оборудованием и строительство). Благодаря этому у Е4 гораздо больше возможностей практиковаться в качестве интегратора полного цикла, чем у ее коллег из других отраслей.