Чтение онлайн

В ситуациях, когда вопрос стоит так – либо пан, либо пропал, – решающее значение имеют эмоциональные способности руководителей. Им необходимо быть гибкими, остроумными и находчивыми, а также уметь адекватно воспринимать новую, пусть даже неприятную информацию, не уходя в самооборону.

Вместо этого слишком часто берет верх корпоративная инерция; высшая администрация оказывается неспособной различить признаки приближающихся резких перемен – или опасается действовать, руководствуясь предположениями, даже когда правила игры уже меняются.

На протяжении 1980-х годов Intel представляла себя главным образом как «компанию, специализирующуюся на запоминающих устройствах» и продающую чипы, несмотря на то, что к тому времени доля этого рынка уменьшилась для нее примерно до 3 процентов. Побочная же работа шла почти незаметно, хотя именно ей предстояло стать новым основным видом деятельности компании: это были микропроцессоры, которые всем нам теперь известны как Intel inside.

Промышленность с ее ультрасовременными, стремительно меняющимися технологиями просто-таки «загромождена» остовами компаний, чье руководство не смогло приспособиться к изменениям рынка. Инженер, который работал в компании Wang Laboratories в пору ее расцвета в 1980-х годах, когда объем ее продаж возрос до 3 миллиардов долларов, – и оставался с ней в период ее краха, – сказал: «Я видел, что делает успех – он порождает самонадеянность. Вы перестаете прислушиваться к своим клиентам и служащим. Вы вполне довольны своим бизнесом, и, в конце концов, вас обгоняют конкуренты».

Гроув утверждает, что способность компании уцелеть, видя приближение той самой «долины смерти», зависит от одного-единственного фактора: «От того, как реагирует высшее руководство с эмоциональной точки зрения». Когда статус и благосостояние руководителей – равно как статус и процветание их компании – оказываются под угрозой, когда самые дорогие для них представления об их миссии и бизнесе оказываются подорванными, какие эмоции овладевают ими?

Приспособляемость компании Intel имела решающее значение в моменты двух тяжелых кризисов: потери рынка чипов памяти и случившейся позднее катастрофы, когда дефект в тогдашней новинке компании – процессоре Pentium – подорвал веру миллионов владельцев компьютеров в этот продукт. Хотя полное развитие корпоративной драмы с процессорами Pentium от начала и до конца заняло не более месяца, классическая схема адаптации руководства к требованиям новой реальности уложилась в этот короткий период. За первоначальным неприятием последовали неоспоримые факты, а затем колоссальная волна дистресса. Но все разрешилось, когда Гроув и руководители высшего звена компании правильно оценили реальную ситуацию, согласившись в итоге на болезненную и дорогостоящую уступку, – пообещали заменить процессоры Pentium всем, кто попросит об этом, несмотря на то, что такой шаг мог обойтись компании в 475 миллионов долларов.

Те полмиллиарда долларов, потраченные компанией на обещанные замены, стали ценой подтверждения названия Intel как коммерческой торговой марки. Кампания под девизом Intel inside (что в переводе означает «Интел внутри») имела целью разъяснить пользователям компьютеров, что находящийся внутри компьютера микропроцессор и есть собственно компьютер, и тем самым воспитать в них приверженность бренду Intel вне зависимости от того, компьютер какой марки они покупают.

Любая организация, которая хочет воссоздать себя, должна пересмотреть исходные посылки, перспективы, стратегии и опознавательные знаки. Но люди сохраняют эмоциональную привязанность ко всем этим элементам своей рабочей жизни, все труднее свыкаясь с переменами. Вспомним о катастрофе, случившейся с велосипедной компанией Schwinn, главным производителем велосипедов в Америке середины 1950-х и в 1970-е годы. Семейная компания Schwinn не сумела вовремя уловить тенденции 1980-х, сместившиеся в сторону мотокроссов и езды по горам, и не поспешила принять меры, чтобы противостоять конкуренции иностранных компаний на быстро растущем рынке высококачественных велосипедов для взрослых. Руководство, не желавшее замечать меняющиеся вкусы велосипедистов, слишком поздно приступило к пересмотру своей прежней рыночной стратегии. Один из управляющих отдела сбыта даже не принял партию новых облегченных велосипедов, сопроводив свой отказ насмешливым вопросом: «Кто на ком будет кататься: вы на нем или он на вас?»

Заокеанские поставщики компании Schwinn, включая тайваньскую фирму Giant Bicycles, которой Schwinn по недосмотру помогла стать гигантом по производству велосипедов, входили в число кредиторов, в конце концов, приведших Schwinn к банкротству в 1992 году.

Подобные перемены в реалиях рынка, конечно же, неизбежны при острой конкурентной борьбе, постоянно идущей в большом и малом бизнесе. Руководитель компании, занимающейся обработкой данных для автодилеров, как-то в разговоре со мной заметил: «Один из наших главных конкурентов зарабатывал четыреста миллионов долларов в год, поставляя автодилерам бланки. Мы предложили дилерам использовать компьютеры и лазерные принтеры, что позволило им отказаться от всяких там бланков. В итоге мы, увеличив свои доходы до шестидесяти миллионов долларов в год, оттяпали весь бизнес у своего конкурента. Буквально на днях этот тугодум наконец-то опомнился и ввел собственную компьютеризированную систему, способную конкурировать с нашей, но на это у него ушло четыре года и стоило ему огромного куска своего же бизнеса».

Бесспорно, он был блестящ: дипломированный бухгалтер – ревизор со степенью магистра экономических наук, магистр в области управления торгово-промышленными предприятиями плюс дополнительная курсовая работа повышенной сложности на тему финансов… Более того, все это получено и выполнено в университете, входящем в Лигу плюща [17] . На протяжении многих лет его слава гремела по всей Америке. Он был известен как необыкновенный специалист в области оформления кредитов и талантливый управляющий рисками [18] в крупном международном банке.

А теперь его увольняли.

По той причине, что он не смог приспособиться к своей новой работе. Его успех в свое время принес ему место в рабочей группе, сформированной банком для поиска перспективных компаний, в которые стоило вкладывать деньги. В круг полномочий этой группы входило возвращение на прежний уровень стоимости государственных ценных бумаг в тех странах, где они были девальвированы на 80 процентов. На внутренних рынках самих стран эти ценные бумаги все еще можно было бы размещать по полной номинальной стоимости. Но вместо того чтобы помогать своей группе продумывать позитивные сценарии, которые могли бы превратить какую-нибудь компанию в удачную покупку, этот бывший управляющий рисками продолжал действовать привычным ему путем – пользуясь своим старым методом возражений.

«Он упорно настаивал на анализе всех данных для выявления слабых мест тех или иных проектов, убеждая группу в потенциальной ущербности конечных результатов. Тем самым он проваливал финансовые операции, вместо того чтобы увеличивать их число, – сказал мне агент по найму руководящих работников, с которым встречался этот человек, когда потерял работу. – Его боссу это, в конце концов, надоело, и он его уволил. Профессионал в своем деле, он просто не сумел приспособиться к новой цели».

В наши дни перемены в рабочей сфере стали постоянными. «Прежде мы очень жестко придерживались своего образа действий. Делали все в строгом соответствии с правилами А, Б, В, Г – и никак иначе, – поделился со мной рекламный агент, работавший для крупного издания и специализировавшийся на сбытовых компаниях. – Но теперь мы сами принимаем подобные решения. У нас нет постоянного рецепта, как надо работать. Нам рекомендуют рисковать, работать как группы специалистов. Обстановка изменилась. Но кое-кто, видимо, растерялся. Просто у них трудности с тем, как теперь делают дела».

Людьми, которым недостает приспособляемости, руководят страх, тревога и глубокая личная неудовлетворенность переменами. Многим управляющим непросто приспособиться к новой тенденции – распылению ответственности и процесса принятия решений по организации в целом. Вот как объяснил это руководящий работник из германского концерна Siemens AG: «У людей сохраняются старые привычки в отношении полномочий. Новая модель предоставляет отдельным лицам право самостоятельно принимать решения, делегируя ответственность сверху вниз по иерархии, поближе к клиенту. Но когда дела идут плохо – скажем, рентабельность падает на протяжении месяца, – некоторые управляющие впадают в панику, возвращаются к своим старым методам и снова ужесточают контроль. Это сразу же подрывает эффективность нового способа ведения дел».

Поэтому, если в наши дни и существует какая-то востребованная компетенция, так это, конечно, приспособляемость. Чемпионы в этой сфере получают удовольствие от перемен и радуются новациям. Они восприимчивы к новой информации и, подобно управленческой группе компании Intel, могут отказаться от старых представлений, приспособившись подобным образом к тому, как им действовать дальше. Они вполне уживаются с ощущением беспокойства, которое часто вызывает все новое или неизвестное, и готовы рискнуть, переходя на новые методы деятельности.