Чтение онлайн

И хотя сегодня эти идеи получили широкое признание, в то время, и особенно в IBM, они воспринимались как радикальные. Но и там было к кому обращаться, хотя целевая аудитория оказалась разбросана по всей компании. Обнародовав свой манифест, Патрик сразу же стал получать отклики по электронной почте, факсу и телефону из каждого уголка IBM, а потом составил список адресатов и на его основе «сброшюровал» своего рода виртуальную организацию внутри IBM, которая включила в себя часть ее официальных структур. Члены этой новой группы организовали настоящий внутренний мирок IBM. У них не было ни официального статуса, ни полномочий, ни бюджета. И хотя радару организации пока не удавалось их обнаружить, они делали свое дело. Их первый проект был готов и запущен к маю 1994 года. Он включал в себя создание сайта компании IBM, одного из первых таких сайтов, представленных в Сети крупными корпорациями.

В том же месяце Патрик поручил своим ребятам принять участие в следующем Всемирном форуме Интернета – без разрешения IBM. Этот момент риска потребовал мужества и прозорливости – а вероятно, еще и капельки простой веры.

И эта вера принесла свои плоды. Патрик обращался в различные подразделения компании с просьбой о финансировании и собирал по 5 тысяч долларов то там, то сям. И к тому времени, когда стартовал форум, пятьдесят четыре человека из двенадцати различных подразделений согласились представлять IBM. Проект по-прежнему не был признан, а его инициаторы не имели ни официального статуса в компании, ни бюджета.

Однако под влиянием этого порыва IBM выработала официальную стратегию, собрала оперативную группу и создала свой отдел по работе с Интернетом, который «появился на свет» 1 декабря 1995 года. Свою задачу – инициировать и реализовать проекты компании в сети Интернет – он должен был выполнять под руководством Джона Патрика, главного вице-президента и начальника технологического отдела. То, что некогда было не связанной никакими обязательствами виртуальной группой, теперь превратилось в официальное подразделение, в котором работали шестьсот человек.

Одним из его проектов стал имевший оглушительный успех сайт, разработанный к Олимпийским играм 1996 года в Атланте, – сайт, на который ежедневно заходили в среднем одиннадцать миллионов раз. Группа IBM, использовавшая при его создании программное обеспечение в стадии разработки, чтобы справиться с колоссальным объемом информационного обмена, сочла этот случай естественной возможностью для проведения дальнейших исследований. Люди осознавали, что создали программное обеспечение, которое позволяет обрабатывать грандиозные потоки информации, и превратили его в коммерческую программу – одну из многих серий программных продуктов для Сети, которые появились благодаря раннему прозрению Патрика.

Сегодня организации без конца производят различные перестановки, выделяют из структуры присоединенные компании, унифицируют иерархии, становятся глобальными, сливаются, приобретают… Ускорение перемен в 1990-е годы превратило способность управлять в компетенцию, которая стремительно приобретала популярность. Как показывают результаты исследований, проведенных в 70–80-х годах, звание застрельщика перемен было не слишком почетным. Однако по мере приближения ко второму тысячелетию все больше компаний стали всячески поощрять людей, способных вести за собой других в условиях перемен.

Так каковы же эти качества, делающие человека результативным катализатором перемен? «В работе с той или иной компанией, помогая каждому из ее сотрудников преобразовать свою деятельность, мы отталкиваемся от того, что личные способности лидера команды играют огромную роль, – объяснил мне Джон Феррейра, партнер консультационной фирмы Deloitte & Touche Consulting. – К примеру, мы помогаем им сократить время, идущее на выполнение заказов. Для этого приходится перелопачивать целые “архивы” организации, а еще нужен человек, ну, скажем, не слишком высокого уровня… в общем, не теоретик, а кто-то с большим практическим опытом, который обычно бывает ближе к месту событий и потому способен полнее схватить суть всех функций и оценить реальную ситуацию. Чаще всего таким умельцем оказывается управляющий среднего звена.

Но при этом вам нужен такой управляющий, который сумеет войти в кабинет вице-президента и сказать ему, что надо сделать, не испугавшись разницы в их положении», – добавил Феррейра.

Помимо технических знаний, зачинатель перемен нуждается во множестве эмоциональных компетенций. Так, например, в одной крупной компании по оказанию финансовых услуг, переживавшей беспокойный период «разрегуляции» и переформирования в условиях нового свободного рынка, лидеры, больше других уверенные в своих способностях, сумели так наладить руководство отделами, что те процветали, несмотря ни на какие перемены.

Вдобавок к такой высокой уверенности в себе результативные лидеры перемен обладают сильным влиянием и мотивацией, отличаются обязательностью, инициативностью и большим оптимизмом, к тому же они весьма проницательны в отношении организационной политики. Как говорит Феррейра: «Вам нужен человек, который видит в этом свою миссию, а не просто рядовое задание… который со всей страстью отдается переменам и утром просыпается, думая только о них. Это напоминает разницу между арендатором и владельцем… владельцы – люди преданные своему делу. Что очень важно, поскольку требует немалого упорства… ведь вы сталкиваетесь с огромным сопротивлением и множеством “дымовых завес”. Вам надо знать, как использовать нас, консультантов, чтобы помочь вам изложить свое дело нужным людям в надлежащее время. К тому же вам приходится постоянно представлять свои доводы и формировать союзы в поддержку своих идей до тех пор, пока вы не наберете критическую массу, которая пустит ваше дело в ход».

Лидеры в области перемен вовсе не обязательно являются новаторами. Хотя они и признают важность какой-нибудь новой идеи или способа реализации проекта, часто авторами новшества все же становятся другие люди. Для организаций, несущихся по волнам перемен (а есть ли другие в наши дни?), традиционного руководства недостаточно. В эпоху преобразований требуется харизматичный, вдохновляющий лидер.

Модель «преобразовательного лидерства» выходит за рамки обычного управления; такие лидеры способны воодушевить людей одной только силой своего собственного энтузиазма. Они не приказывают и не наставляют – они вдохновляют. Ясно выражая свое видение, они стимулируют интеллектуально и эмоционально. Они демонстрируют сильную веру в свою идею и побуждают других действовать вместе с ними. Они считают своим долгом всячески укреплять отношения с теми, кого ведут за собой.

В отличие от более рациональных методов руководства, которые предусматривают стандартные формы поощрения вроде выплат и продвижений по службе, чтобы воодушевить работников, лидеры-преобразователи переходят на новый уровень, мобилизуя людей на организационные перемены тем, что пробуждают у них эмоции относительно выполняемого ими дела. Действуя таким образом, лидеры этого типа апеллируют к ощущениям смысла и важности. Труд превращается в нечто вроде нравственной декларации, демонстрации приверженности более значительной миссии, которая закрепляет в сознании людей ощущение сопричастности высокоценимой идентичности [31] .

Все это требует от лидера ясно и увлекательно формулировать представление новых целей организации. Даже если цели окажутся до некоторой степени утопическими, верность им сама по себе может принести эмоциональное удовлетворение. Пробуждая таким образом эмоции людей и направляя их на достижение высоких или благородных целей, лидер обретает колоссальную силу для осуществления перемен. И действительно, как показывают результаты исследований, этот тип лидерства заставляет подчиненных прикладывать большие усилия и работать намного эффективнее.