Чтение онлайн

«Сегодня проблема номер один в руководстве – заставить начальников наших подразделений работать сообща, сотрудничать», – заметил как-то руководящий работник преуспевающей фирмы из списка 500 компаний журнала Fortune. Действительно, эта проблема является чуть ли не самой главной на всех уровнях в любой организации. Способности команды проявляются всякий раз, когда для достижения общей цели люди работают вместе, будь то неформальная группа из трех человек или целое подразделение корпорации. С течением времени потребность в командных навыках и умениях будет только возрастать, поскольку приоритет все чаще отдается специальным рабочим группам, виртуальным организациям, спонтанным командам, которые возникают и распадаются, когда в них возникает необходимость, а задачи становятся настолько сложными, что у одного человека не хватает компетенций для их решения.

Как для отдельных людей, так и для команд эмоциональный интеллект является ключом к превосходству. Конечно, ум и специальные знания имеют значение, но то, что выделяет «звездные» команды, в большой степени связано с их эмоциональной компетентностью. При проведении исследований в таких компаниях, как General Electric, Abbott Laboratories и Hoechst-Celanese, задавались вопросом: какие компетенции отличают высокоэффективные рабочие группы от посредственных?

В поисках ответа на этот вопрос Ванесса Друкет, ныне преподаватель Уэзерхедской школы управления при Университете Кейса, проанализировала 150 самоуправляемых команд, работающих на огромном американском заводе по производству полиэфирного волокна, которым управляет немецкая химическая компания Hoechst-Celanese (откуда, кстати, получены и данные Спенсера). На основании объективных показателей деятельности Друкет провела сравнение десяти наиболее выдающихся команд с командами среднего уровня – при этом все они выполняли одинаковую работу.

В результате отличительными способностями десяти «звездных» команд оказались следующие эмоциональные компетенции.

Эмпатия, или межличностное понимание.

Сотрудничество и объединенные усилия.

Свободное общение, установление четких норм и ожиданий, открытые выступления членов команды против работы, которая оказывается ниже уровня их возможностей.

Стремление к совершенствованию, для чего команда обращает внимание на обратную связь относительно качества своей работы и старается научиться лучше с ней справляться.

Самоосознание команды в виде оценки своих сильных и слабых сторон.

Инициативность и занятие проактивной позиции по отношению к решению проблем.

Уверенность в себе как в команде.

Гибкость, проявляемая людьми в отношении того, как справляться с полученными коллективными заданиями.

Осведомленность о том, каковы потребности других ведущих групп компании и изобретательность при использовании ресурсов, предложенных организацией.

Создание связей с другими командами.

Наглядный пример того, как подобные компетенции позволяют командам лучше работать, можно обнаружить в исследовании процесса принятия стратегических решений, которое было проведено в сорока восьми управленческих группах в компаниях по производству пищевых продуктов по всем Соединенным Штатам. Главных исполнительных директоров попросили указать самое свежее стратегическое решение, которое приняла их компания. Затем исследователи связывались с членами каждой управленческой команды, участвовавшими в принятии этого решения.

Процесс принятия решений командой выглядит парадоксально: с одной стороны, здравый смысл подсказывает, что чем свободнее и напряженнее дебаты, тем оптимальнее окончательное решение; с другой стороны, открытый конфликт может деструктивно повлиять на способность команды к совместной работе.

Исследование процесса принятия решений управленческими командами показывает, что наличие в них людей, обладающих тремя качествами – высокими когнитивными способностями, разновариантным видением перспектив и техническими знаниями – приводит к принятию более качественного решения. Но ума и технических знаний явно недостаточно; членам групп приходится постоянно общаться в процессе конструктивного взаимодействия, которое способствует тщательному, открытому обсуждению и критическому рассмотрению исходных положений, выдвигаемых членами команд.

Достижение такого уровня открытости – дело весьма деликатное, насыщенное эмоциями. Чересчур легкий путь к согласию создает опасность принятия низкокачественного решения; однако многочисленные разногласия заканчиваются потерей единства и отсутствием какого бы то ни было решения вообще. Что же позволяет руководящей группе горячо спорить, но в конце концов приходить к твердому согласию? Наличие эмоционального интеллекта.

А что заставляет группу сбиваться с верного пути, когда здоровая полемика перерождается в открытую войну? Происходит это в том случае, если несогласие выражается в форме личного выпада, если дебаты служат целям политической игры или дискуссия провоцирует ехидство в одном из членов группы.

Главный вывод: если аргументированные выступления окрашиваются яркими эмоциями, обязательно страдает качество решений. Один консультант заявил мне: «Образ хорошо скоординированной руководящей команды улетучивается, когда атаки миндалевидного тела, конфликты и другие неустраненные эмоциональные помехи вредно действуют на способность людей что-то планировать, принимать решения и учиться вместе». Напротив, дебаты, свободные от дурных настроений, проходящие в позитивном духе взаимных расспросов, когда каждый понимает, что процесс обсуждения протекает честно и открыто, и заботится о благополучии организации, а не только о своих личных интересах, ведут к достижению оптимальных решений.

Следовательно, лучше всего придерживаться золотой середины: команды могут использовать методы интеллектуальной битвы для повышения качества решений при условии, что во время дебатов люди постараются избежать излишней эмоциональности, которая может отвратить некоторых членов команды от принятия решения или заставить саботировать его. Главными в данной ситуации становятся такие эмоциональные компетенции, как самоосознание, эмапатия и коммуникация, то есть умение членов команды рационально обсуждать важные проблемы.

Способность сплотить группу для хорошей совместной работы – талант, ценный уже сам по себе. В каждой высокопродуктивной группе есть по крайней мере один человек с подобным талантом. Кстати, чем сложнее стоящая перед группой задача, тем более важную роль играют такие люди в ее успешном решении. Наиболее очевидно эта зависимость проявляется в науке и развитии технологий, где главная цель состоит в том, чтобы что-то открыть или создать. Возьмем, к примеру, нейронауки. «Медико-биологические исследования становятся все в большей степени междисциплинарными, требуя привлечения сложной современной техники и технологий, ведь никто не может знать всего, – говорит Джером Энджел, нейробиолог, профессор неврологии и директор Центра острых расстройств при Калифорнийском университете Лос-Анджелеса (США). – Теперь все делают научно-исследовательские группы. Великие “мотиваторы” и участники совместной работы, люди, одаренные талантом обеспечивать выполнение работ по решению отдельных медицинских проблем, являют собой тот “клей”, который не дает всему этому развалиться. Будущее научно-исследовательской работы зависит от присутствия таких людей в вашей команде».