Этажи. Сила управления
Шрифт:
Все изменилось, когда в «Этажах» появилась Вероника Никитина. Мы пригласили ее в качестве переводчицы с английского для коммуникаций с иностранной компанией-партнером. В итоге Вероника оказалась еще и отличным маркетологом, сумев убедить меня в важности полномасштабной организации маркетинга и затем обеспечив развитие этой функции в нашей компании.
Появление и развитие той или иной функции в компании напоминает некое таинство природы, зарождение Вселенной. Это всегда индивидуальный процесс: в одном случае его инициирует конкретный человек (как это было у нас с Вероникой), в других – явная потребность рынка, интерес первого лица, стечение обстоятельств, активность аутсорсинговых компаний, выходящих с предложениями, прямое поручение аудиторов, которые смогли продать идею, и так далее. Масштабируясь, функция организационно может вырасти из одного человека в отдел и департамент. Предвосхищать, инициировать, контролировать и направлять зарождение новых систем – сложная часть управленческой работы.
В нашем случае для того, чтобы функция заработала, сошлось несколько обстоятельств. Во-первых, в растущей компании возникла реальная потребность. Во-вторых, маркетинг завязан на изучении клиента, а мы работали на хорошем рынке: клиентов было много, изучай – не хочу. В-третьих, появился человек с нужными компетенциями, замотивированный на результат. Более того, сработала сила личности: Вероника оказалась очень интересным человеком. После общения с ней я заинтересовался маркетингом, начал изучать его и выделять на него ресурсы. Результат не заставил себя ждать.
В первую очередь мы начали больше инвестировать в сайт. Это кажется само собой разумеющимся, но на тот момент польза интернета была столь же очевидна, как, например, выгода от развития блокчейна сегодня. Менять сайт, давать рекламу бренда, изучать клиента, проводить опросы – все это азы маркетинга, но в Тюмени на риелторском рынке это было еще не очевидно. И мы были одними из первых.
Также никто до нас в нашей сфере не подсчитывал эффективность рекламного контракта. К деньгам на рекламу обычно относились по принципу: вот вам 200 000, сделайте с ними что-нибудь. Ну а мы в итоге пришли к тщательному анализу конверсии, стали замерять, сколько стоит тот или иной канал маркетинговой коммуникации.
Оценив узнаваемость бренда компании и поток клиентов, повысившийся благодаря преобразованиям, мы почувствовали потенциал темы и поняли, что в нее стоит углубиться. Я прошел несколько MBA-модулей по маркетингу, прочитал около десятка книг. Мы наметили стратегические точки роста, написали стратегию, выделили бюджеты, занялись рекламой и мониторингом поведения потребителей, стали думать об уникальном торговом предложении.
Помню наши первые мозговые штурмы на тему изменения качества работы: изучив вопрос, мы с ужасом поняли, что о качестве не шло и речи: удовлетворенность потребителя услугой была низкой. В результате мы выстроили работу с клиентом, что называется, с нуля. Пересмотрели основные бизнес-процессы, стали инвестировать в онлайн-продвижение. Сняли хорошую телевизионную рекламу (для риелторского бизнеса это было новаторством). В 2010–2011 годах Вероника настояла на том, чтобы я зарегистрировался в социальных сетях, в чем изначально я не видел смысла.
Я могу отрицать полезность той или иной области знаний, но как только мне грамотно продают тему, тут же осваиваю ее практически на профессиональном уровне. Поэтому и в компанию всегда стараюсь брать тех, кто не боится, умеет и хочет постоянно изучать новое. Ориентация на таких людей, присутствие их в компании во многом объясняет успех «Этажей». Что касается Вероники Никитиной, впоследствии она стала моим заместителем, проработав в компании около шести лет. Был период, когда помимо маркетинга она занималась запуском контакт-центра, развитием сфер IT и ипотечного брокериджа. Сейчас живет в Москве, являясь директором собственной маркетинговой компании.
Вероника Никитина, директор по маркетингу в 2009–2015 годах: Одной из сильных сторон маркетинга в «Этажах» была его интеграция в процесс оказания услуги. Внедряя маркетинг в каждую сферу работы и оценивая конверсию, мы понимали, в какой мере он влияет на те или иные структуры и какое преобразование нужно компании в первую очередь. Чтобы лучше понять специфику работы, я прошла двухмесячный обучающий курс для риелторов, совершала реальные сделки, общалась с клиентами, помогала им покупать и продавать недвижимость. Да, сделок было немного (одна-две в год), но вполне достаточно для понимания рынка и клиента. Аналогичное обучение мы сделали обязательным для каждого маркетолога: с такой базой можно предлагать новые идеи для оптимизации работы риелторов и создания новых сервисов для клиентов. Была и обратная схема: мы проводили обучение для риелторов по маркетингу, давая им актуальные советы по самопрезентации и технологиям продаж.
Мы использовали множество новаторских для того времени технологий (методологию «дизайн-мышление», бенчмаркинг, преобразования бренда, анализ ценности предложения для клиента), искали новые идеи в других городах, в другом бизнесе. Главным же во всем этом была скорость, с которой все новаторские идеи внедрялись в систему. Считаю, это главное преимущество «Этажей».
Чтобы разрушить стереотипы, существовавшие тогда в отношении профессии риелторов (а это было необходимо для повышения лояльности наших клиентов), мы рассказывали о специфике работы специалистов по недвижимости, повышали качество сервиса, давая клиенту даже больше, чем он ожидал. Помню, с каким скрипом мы вводили дресс-код: люди бунтовали, бойкотировали требования – вплоть до увольнения. Сегодня бейджик и брендированная ленточка – это норма, а тогда мы только начинали развивать личный бренд риелтора. Но были и другие методы. Помню рассказ одного из застройщиков: «Сидим вчера на сделке. Вдруг какой-то парень в майке и рваных джинсах с ноги открывает дверь в отдел продаж и приглашает клиентов. Как он отличался от сотрудника «Этажей» – одетого в костюм, уверенного в себе и внушающего доверие и надежность!». Вот так – риелторы «Этажей» тогда разительно отличались от многих других, их было видно издалека.
Один из дискурсов периода 2009–2010 годов касался выбора типов формирования бюджета (табл. 2.2). В маркетинге их пять.
1. От фактической выручки. Устанавливая норматив от выручки 5–7 % в месяц/квартал/год, мы психологически ставим расходы на маркетинг в разряд обязательных и необходимых, тем самым справедливо связывая эти расходы с оборотом компании.
2. От фактической прибыли. Этот способ является спорным, но помогает бизнесу, когда нужен результат в определенный момент – в сложной ситуации, во время кризиса. «Этажи» проходили это в 2015 году, когда в компании не было прибыли в течение полугода. Тогда мы оставили маркетинг, максимально оптимизировав его, и это помогло добиться результата в текущих условиях, когда ограничения финансовых ресурсов были суровой реальностью.
3. От будущего результата, когда сумма рассчитывается на основе воронки продаж: поставив конечную цель, определяем объем действий и сумму соответствующих затрат, чтобы достичь этого результата.
4. От актуального бюджета. Метод инвестировать в бренд «процент от бюджета расходов плюс 20 % от чистой прибыли» мы изобрели сами. Как это часто бывает, отличные идеи приходят в голову из-за отсутствия знаний.
5. От капитализации компании. Способ, который в конечном итоге выбрали «Этажи». В современном российском бизнесе в капитализации компании пока почти не учитываются так называемые нематериальные активы, но мы прекрасно понимаем их реальное влияние на стоимость компании. Капитализация бизнеса растет при сильном бренде; и сейчас, на этапе зрелости бизнеса, в «Этажах» мы привязали маркетинг именно к этому параметру: когда растет цена бизнеса (из-за увеличения доли рынка, прироста рентабельности, динамики лояльности сотрудников, развития системы), тогда роль и задачи маркетинга формируются совершенно по-другому.
Но прежде чем прийти к этому, мы прошли всю цепочку, начав от фактической выручки и двигаясь к будущему результату. Помню, как мы заработали свой первый миллион в месяц, это был 2011 год. Только тогда я успокоился и почувствовал себя очень крутым, будто снова пересел в иномарку D-класса из «ВАЗ-2106».
Таблица 2.2. Доля бюджета на маркетинг в выручке [5]
Одним из решающих моментов для «Этажей» стало планирование маркетинговой политики в зависимости от ситуации на рынке, наших целей и наших ресурсов. Мы пробовали интегрировать различные компоненты в эту функцию для понимания новых векторов развития, стремясь расширять горизонты принятия решений (чтобы понимать, как те решения, которые мы принимаем сейчас, повлияют на компанию через полгода, год и т. д.).
5
Так определяется процент на маркетинг от выручки в среднем (±10 %).
Также мы увидели, насколько недооценивали главный продукт маркетинга – силу бренда. Ее можно сравнить с маслом для двигателя, без которого машина не поедет, какой бы хорошей она ни была, с человеческим интеллектом – словом, с чем-то, что мы часто не представляем себе четко, но что является неотъемлемой частью нашей жизни, пусковым механизмом, не имеющим реальной цены.
В 2009 году наша узнаваемость в Тюмени составляла около 20 %. Приняв решение стать сильным брендом, мы реально вложились в его развитие и достигли своей цели в 2013 году.
Могу сказать, это было дорогим решением. Мы несколько лет подряд тратили до 80 % бюджета чистой прибыли на маркетинг, потому что я понимал: это даст эффект квантового скачка. Долгое время результат был минимальным; предпосылки большего угадывались лишь по отдельным сигналам, но они были настолько слабыми, что в моменте вложения казались безрезультатными. Но в 2013 году произошел рывок, и мы стали явными лидерами – нас уже было не остановить на этом пути.
Сейчас у нас уровень узнаваемости в Тюмени 90 %, хотя затраты на маркетинг снизились до 4–5 % от выручки. Это как в авиации: на взлете и наборе высоты самолет тратит много топлива, а для поддержания дальнейшего полета достаточного сравнительно небольшого количества (рис. 2.8). А сейчас перед нами стоит сложная задача повышения узнаваемости в России и за рубежом.