Чтение онлайн

После тренинга менеджеры в основном выбирали для управления проектами усовершенствования один из двух подходов. Большинству из них реализация проектов давалась с большим трудом, потому что они по-прежнему прибегали к знакомому и любимому ими автократическому стилю управления; у некоторых сложилось неправильное впечатление, что быть менеджером-фасилитатором означает практически прекратить управлять людьми, перейти к попустительскому, излишне либеральному стилю управления. В некоторых отдельных случаях руководители пытались действовать как лидеры-фасилитаторы, способствовать эффективному сотрудничеству групп, но им не хватало истинного понимания, что и как надо делать. В итоге независимо от стиля управления менеджеров проекты по усовершенствованию продвигались с огромным трудом, черепашьими шагами; они не давали особых результатов в плане повышения качества, а дальнейшее развертывание стратегии на более низких организационных уровнях тормозилось.

Мы осознали, что никогда не станем компанией всеобщего качества, если не поможем менеджерам нескольких верхних уровней управления изменить свое поведение и стиль – стать в меньшей мере «блюстителями порядка» или «либералами», а в большей – фасилитаторами-компаньонами. В нашей компании приоритетной группой было высшее руководство. Все, что эти люди делали и говорили, задавало тон для практических подходов и стилей поведения, которые по мере перемещения программы тренингов вниз по ступеням иерархической лестницы использовали другие сотрудники.

Между тем энтузиазм в отношении программы «Лидерство через качество» стремительно слаб; она быстро приобретала репутацию очередного хита сезона. И просто просить менеджеров (или предписывать им) более тесно сотрудничать со своими подчиненными и друг с другом при решении сложных бизнес-проблем, применяя новые инструменты и процесс, явно было пустой тратой времени.

Чтобы помочь всем менеджерам и специалистам высшего звена подразделения BP&SG изучить некоторые основные инструменты и процессы для планирования и проведения продуктивных, командно-ориентированных групповых мероприятий, мне поручили составить внутреннюю инструкцию. Я обсудил ее проект с более чем семьюдесятью сотрудниками, от вице-президентов до менеджеров низового звена. Их требования были предельно ясными и конкретными. Моя инструкция должна была:

• представить практичные, понятные и простые в применении инструменты и процессы, способные существенно повысить продуктивность совместной работы рабочих групп;

• не выдвигать требование обязательного прохождения тренинга; внимательное прочтение материала должно было обеспечить сотрудника знаниями и уверенностью, позволяющими ему применить их на практике [6] ;

• поддержать и укрепить принципы и философию программы «Лидерство через качество»;

• быть лаконичной, понятной и интересной.

Все эти требования я учел, и к октябрю 1984 года готовую инструкцию раздали тысяче двумстам менеджерам, руководителям проектов и ведущим специалистам BP&SG. Вскоре просьбы о ее предоставлении стали поступать от других организаций, а также от людей из BP&SG, которые не получили инструкцию во время первой раздачи.

К октябрю 1990 года, когда вышло первое издание инструкции в виде полноценного учебного пособия, в Xerox разошлось более 14 тысяч экземпляров, в том числе в подразделениях корпорации в Европе, Латинской Америке, Мексике, Канаде и странах Тихоокеанского бассейна.

Первое издание книги представляло собой значительно переработанный, расширенный и дополненный вариант основного материала оригинальной внутренней инструкции. В него было включено описание новых подходов и идей, основанных на личных знаниях и опыте, которые я приобрел благодаря активному участию с 1984 по 1990 год в проекте «Менеджер как лидер-фасилитатор» программы «Лидерство через качество».

Во втором издании усовершенствования и дополнения базировались на не менее разнообразном опыте, приобретенном мной в период с 1990 по 1995 год, в частности: во-первых, на знаниях, которые я накопил благодаря проведению сотен семинаров по методу Mining Group Gold и построению команд, а также будучи наблюдателем фасилитации рабочих групп в Xerox; во-вторых, на практическом взаимодействии с менеджерами и ведущими специалистами компании Xerox, которые активно применяли описанные в предыдущем издании инструменты и процессы в разных рабочих ситуациях; в-третьих, на многочисленных отзывах, полученных от читателей первого издания; в-четвертых, на подготовке к съемке в 1992 году рекламного видеоролика, посвященного этому подходу, при обучении CRM; в-пятых, на отличных новых идеях, собранных моей женой в ходе применения метода Mining Group Gold в работе со своими клиентами, в частности со школьным округом, школьной администрацией и руководством; и в-шестых, на обзоре бизнес-литературы на эту тему.

Если же говорить об изменениях, дополнениях и уточнениях третьего издания, то к моменту ухода в 2004 году из Xerox, накопив немалый девятилетний опыт практической работы в компании (1995–2004), я усовершенствовал метод Mining Group Gold благодаря участию в семинарах по созданию самых разных кросс-функциональных команд, собраниях, посвященных решению проблем, совещаниях по поводу повышения качества и многочисленных важнейших встречах управленческих команд старшего и среднего звена, обсуждавших стратегии организационных изменений. С 2006 года я активно сотрудничал с менеджерами высшего и среднего звена одной компании розничной торговли с полутора тысячами магазинов – ведущим поставщиком автосервиса полного цикла. Одновременно общаясь с людьми, я получал отзывы после выступлений на профессиональных собраниях, а также после чтения учебного курса по стимулированию и лидерству в Колледже урсулинок в Кливленде – иными словами, постоянно учился и оттачивал по ходу дела новые идеи.

Несмотря на то что в третье издание изменения вносились в режиме непрерывного совершенствования, я ни на миг не забывал о необходимости свести к минимуму сложность этого материала, не разливаться мыслью по древу, а сделать его понятным и простым, чтобы любой, кто прочитал книгу, почувствовал вдохновение и захотел использовать полученные знания.

Запишите свои выводы из главы 1.

____________

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

____________

Цели главы:

• задокументировать существенное варьирование временных и денежных затрат на проведение собраний;

• установить коэффициент левериджа как самый надежный способ демонстрации взаимосвязи между затратами времени и денег на проведение собраний.

Эти проклятые собрания, заседания и совещания! Для большинства менеджеров они начинаются в понедельник утром и продолжаются в течение всей рабочей недели. На этот счет есть даже старая шутка, в которой говорится, что менеджер – это человек, который направляется на совещание, собирается на него или присутствует на нем.

В современных организациях, где сотрудничество и взаимозависимость служат залогом успеха, групповые мероприятия – неотъемлемая часть корпоративной жизни. Сегодня встречи и собрания даже больше чем раньше представляют собой форум для сортировки, обработки, перегруппировки и распространения разного рода информации и обмена ею.

Учитывая, что такие встречи играют важную роль своего рода остова организации, весьма прискорбно, что большинство групповых мероприятий на редкость плохо продумываются и из рук вон неэффективно проводятся. Эту «золотую жилу» идей, информации, данных, знаний и творчества, которые участники привносят в групповые обсуждения, очень часто оценивают и используют неправильно или игнорируют. И самое плохое, все это «золото» остается лежать в сознании людей без всякой пользы.

Главные признаки плохого собрания известны всем: присутствующие слишком много говорят и мало слушают друг друга; высказывается слишком много догадок и предположений при недостатке понимания; слишком много критики и нападок и мало доверия; все хотят брать, но не желают давать; слишком много эмоций и мало реального дела; слишком много людей и недостаточно места; слишком много тем, на обсуждение которых не хватает времени. Этот список можно было бы продолжить, но в целом все ясно.