Чтение онлайн

В современной экономической литературе рассматриваются три модели финансового планирования (табл. 4.1):

1) разработка финансового раздела бизнес-плана;

2) бюджетирование;

3) составление прогнозных финансовых документов.

Планирование также подразделяют на три вида: стратегическое – 2–5 лет; текущее – сроком на один год; оперативное – на срок менее одного года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Таблица 4.1 Модели и методы финансового планирования [25]

Примечание: «+» – метод используется; «–» – метод не используется.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки фирм – лидеров консалтингового бизнеса, например, Boston Consalting Group. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. К сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. Вместе с тем теория и методология стратегического планирования не только еще далеки от завершения своего становления, но и требуют в ряде случаев критического анализа ее классических концепций.

В специальной литературе приводится множество толкований категории «стратегическое планирование». Обращается внимание на следующие его способности:

1) определяет основные направления развития предприятия;

2) ориентируется на долгосрочную перспективу;

3) обеспечивает потенциал будущей успешной деятельности предприятия [26] .

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, о рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

– улучшение качества организационной работы;

– наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

– возможность своевременного решения главных организационных проблем;

– достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

– создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

– выполнение требований финансирующих организаций;

– принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Этот подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, который фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты [27] .

Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. В связи с этим оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации.

Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками: влияют на величину активов и показатели успеха организации; требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей.

Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня организации (материальных, стоимостных и социальных) и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводиться к ним. Планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения, а отчеты – инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей.

Целостность и полнота должны обеспечиваться совокупностью взаимопересекающихся планов, так как они дают системное представление о событиях и процессах. Поскольку процессы разработки различных разделов плана взаимозависимы, то система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной. Планово-контрольные расчеты должны обеспечивать эффективное планирование и контроль финансового результата и его компонентов с учетом взаимопересекающихся целей, потенциалов и мероприятий во всех подсистемах и в организации в целом. Процессы планирования и отдельные планы характеризуются содержанием, объемом и параметрами времени. При этом следует начинать с желаемого выхода, т.е. со специфицированных планов, поскольку таким образом в значительной степени определяются сами процессы.