Чтение онлайн

Когда мы встречались с коллегами из Восточной Азии (которые эти сюжеты знают не по учебникам), то они говорили: сначала проведите экономические реформы. Движение к демократии имеет смысл, если годовой ВВП составляет 6–7 тысяч долларов на душу населения.

Есть сингапурская модель демократии – и есть модель филиппинская. С точки зрения борцов за права человека, Филиппины – замечательная страна, потому что там демократии много. Но сама страна, как бы корректно сказать, находится не в самом хорошем состоянии (боюсь, совсем точное определение может шокировать читателя). Я впервые посетил Малайзию и Филиппины в 1998 году, как раз после азиатского финансового кризиса. Тогда вся серьезная деловая западная пресса – Financial Times, The Economist, Wall Street Journal – яростно писала о том, какая хорошая демократическая страна Филиппины и какая плохая страна Малайзия, которая вводит ограничения на движение капитала и вообще ведет себя не либерально.

Но когда я съездил туда сам, то увидел, что эти страны просто нельзя сравнивать: они как Швейцария и Алжир. То есть только откровенный подлец (у меня даже нет другого слова) может быть способен на подобные сравнения. Однако западные журналисты на эту подлость шли очень легко, потому что это укладывалось в их систему взглядов, было политически задано. (И, возможно также, что люди, писавшие эти заметки, никогда не бывали ни в Малайзии, ни на Филиппинах и потому слабо их различали.)

Мне не хочется слишком глубоко погружаться в эту тему, возможно, потому, что дискуссии здесь ничего особо не решают.

Мы наши реформы провели, и в целом получилось неплохо. Хотя это не значит, что модель Казахстана оптимальна. Но принципиально успех наших реформ во многом определило именно то, что у нас был (и есть) сильный президент, а также собралась сильная команда.

Поэтому хотел бы сформулировать некие именно практические предварительные итоги нашей работы.

Для успеха реформ, мне думается, обязательно должна возникнуть группа людей, обладающих, во-первых, теоретическим опытом, во-вторых, волей к его воплощению. Осуществлять финансовые реформы надо обязательно в комплексе: банковская система, фондовый рынок, пенсионная реформа, страхование. Курировать их ход более целесообразно в одном ведомстве: во-первых, в противном случае возникает регуляторный арбитраж между секторами. Во-вторых, реформы должны быть синхронизированы, чтобы возникала синергия. Скажем, если стремиться к тому, чтобы национальные банки кредитовали ипотеку не за счет внешних заимствований, а из внутренних ресурсов, то параллельно с банковской системой надо развивать также пенсионную систему и страхование жизни.

Таким образом, центр реформ должен быть единым. Лучше всего, если им станет Центральный банк. ЦБ более защищен от краткосрочных политических влияний, его работники обладают достаточным уровнем квалификации. Кроме того, там, как правило, более высокий, нежели в правительстве, уровень оплаты труда. Конечно, теоретически мозговой центр может располагаться и в правительстве, и в администрации президента. Но в этом случае возникает простой вопрос: как центр будет трансформировать свои предложения по финансовой сфере? Тот же ЦБ легко сможет их саботировать.

Это опять вопрос допущений.

Еще одно соображение: на каждом этапе реформ верхний этаж должен не просто передавать команду вниз, он обязан еще разъяснять ее содержание, а если нужно, то и обучать.

Почему наши реформы реально двигались? Потому что вначале Национальный банк собирал представителей коммерческих банков и убеждал их в необходимости тех или иных нововведений путем обсуждения, споров и разъяснительной работы. В результате банкиры принимали предлагаемую регулятором модель сознательно. А если б мы просто отправили в каждый банк комиссара, то эффекта бы это не дало.

Следующая очень важная задача – подготовка кадров. Всех работников, доставшихся нам от советской власти, надо было сильно переучивать. А правильнее учить молодежь. В Казахстане проблема кадров до сих пор не решена, потому что ни один местный университет не дает хорошего базового финансового образования, и ни одной высшей школы, дающей хорошее второе финансовое образование, пока тоже не появилось. Это задача очень важная, решать ее надо с самого начала: как только запущены реформы, сразу создавать и систему подготовки кадров. И тогда реформы будут двигать уже обученные внутри самих этих реформ люди.

Непременно должна быть проведена консолидация банковского сектора.

Вначале следует оставить только стабильные банки, и уже их пускать в систему страхования вкладов. А когда в систему заходит 1300 неотфильтрованных кредитных учреждений, это неправильно. Приватизация Сбербанка может быть частью работы по консолидации. Если развивать в целом рыночную экономику, то ей не требуется значительного участия государства – и в частности, большого количества государственных банков.

Конечно, здесь напрашиваются контрпримеры. Скажем, в успешном Сингапуре государство участвует в экономической жизни очень активно, но там модель его участия другая. Государственная управляющая компания „Темасек“ принадлежит минфину, но сам госхолдинг имеет контрольный пакет не везде: в каких-то дочерних компаниях ему принадлежит только миноритарная доля. „Темасек“, например, спокойно владеет пакетами Developnent Bank of Singapure (DBS), а также двух частных банков, и не пытается их национализировать.

Сингапурские государственные компании работают по законам рынка, поскольку существенная их часть принадлежит иностранным инвесторам. В результате там внедрена правильная система оплаты труда, нет коррупции. В общем, они эффективны. А важна, как уже говорилось, не форма собственности, а именно эффективность.

Устойчивый экономический рост – вполне внятная цель национальной политики. Правильно, чтобы страна год за годом росла на 7–8 %. А лучше на 9 %. В Казахстане средний темп годового роста за последние семь лет составлял 10,5 %. Мы попадаем в тройку самых быстро растущих стран в мире. Нужно бы суметь функционировать в таком режиме лет десять. Один год роста ничего особо не дает. Два года – уже лучше. Через три года на страну начинают обращать внимание, а через четыре – изучать опыт и вкладывать деньги. И у населения этой страны появляется уверенность в завтрашнем дне. Когда горизонт планирования удлиняется до пяти лет, страна начинает нормально развиваться. Когда горизонт увеличивается до десяти лет, начинается массовое обновление инфраструктуры. Так что пять, тем более десять лет устойчивого экономического роста сильно меняют национальный менталитет.

Потом можно двигаться дальше.

Если история нас чему-нибудь учит (если мы в состоянии чему-то у нее научиться), так это простому знанию: когда точный рецепт процветания и стабильности неизвестен, имеет смысл потрудиться над его созданием.

Этот текст я написал с легкой руки Григория Марченко, попросившего меня рассказать о том, как создавалась платежная система Казахстана. Повествование получилось очень личным: это мое видение, мой опыт, мой взгляд на то, как все было. В создании платежной системы принимало участие большое количество людей и, к сожалению, не всех я смог вспомнить. Заранее прошу прощения у тех, кто это прочтет, но не найдет своего имени. Обязательно следует сказать еще вот что: без личной поддержки членов правления Национального Банка РК (особенно его председателя Ураза Жандосова) эта история могла бы выглядеть совершенно по-другому, а, возможно, платежная система страны до сих пор не была бы создана.

Итак, в начале марта 1993 года я устроился на работу в Департамент информатизации Национального банка Республики Казахстан на должность ведущего специалиста. Моим непосредственным руководителем – начальником отдела – стала Бибинур Айдархановна Айдарханова. Она непосредственно контактировала с главным бухгалтером Национального банка Наилей Курманбековной Абдулиной и отвечала за процесс информатизации бухгалтерского учета и новую программу «электронные платежи», посредством которых Национальный банк собирался ускорить прохождение денег в стране.

Сам я тогда абсолютно никакого понятия не имел ни о бухгалтерском учете, ни об электронных платежах. А термин «квитовка» и объяснения относительно того, как именно она осуществляется, вгоняли меня в состояние ступора. В течение 10 лет перед тем я работал в Сибирском отделении Академии наук СССР, в СКБ научного приборостроения института автоматики и электрометрии. Мы программировали на Си С++, для связи различных компонент системы использовали различные ассемблеры и языки низкого уровня (типа PL-11). Мои программы работали по всей стране, знания и опыт давали мне абсолютную уверенность в себе. В Нацбанке же я чувствовал себя ненужным и никчемным. В апреле бригада департамента информатизации собралась в (тогда еще существовавшую) Тургайскую область. Я решил ехать с ними, чтобы вжиться в новую среду в боевых условиях.