Чтение онлайн

Возможно, не понимает, как происходят изменения

Его действия не отражают философии компании

Он увереннее чувствует себя в тактике, а не в стратегии

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 9, 15, 24, 28, 36, 46, 49, 59, 60, 63

НОРМА

Сотрудник может донести до других убедительное, вдохновляющее видение компании или смысл главной цели

Затрагивает не только сиюминутные вопросы, но и будущее

Обсуждает возможности

Оптимист по натуре

Создает образы и ориентиры, помогающие обеспечить поддержку философии компании

Добивается того, чтобы философия компании стала достоянием каждого сотрудника

Может вдохновлять и мотивировать целые подразделения и организации

ИЗБЫТОК

Сотрудник может отрываться от людей

Проявляет нетерпение, если кто-то не понимает или не разделяет его жизненной философии и понимания целей

Может путаться в подробностях и не уделять внимания рутинным административным обязанностям

Порой не отслеживает до конца выполнения повседневных задач

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже, для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 5, 24, 27, 33, 35, 41, 52, 64, 67

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неспособность изъясняться просто и ясно

Неспособность справляться с конфликтными ситуациями

Непонимание происходящих перемен

Расхождение слов с делом

Недостаточная преданность работе

Недостаточные презентационные навыки

Длинная, затянутая речь

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе G: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 37 и 60). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большое число исследований показывают, что организации с отчетливо сформулированными миссией и видением работают на рынке успешнее. Ясные миссия и видение мотивируют и направляют людей в том, как распределять свое время и что выбирать. Как бы ни была велика важность видения, миссии и стратегии, еще важнее то, КАК их преподносят и управляют ими.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Формулировка. К. Л. Прахалад, один из ведущих консультантов по стратегии, уверен в том, что определенное утверждение можно трактовать как миссию в том случае, если полное ее пояснение аудитории занимает менее трех минут. По-настоящему эффективная формулировка миссии проста, привлекательна и способна захватить воображение людей. Формулировки миссии помогает распределять свое время. Это своеобразный сигнал того, что принципиально для миссии, а что – нет и пояснение, что в организации поощряется, а что – нет. Создайте простой, ясный символ, визуальное изображение или слоган, чтобы «оживить» мотив. Высказывание Форда «Качество – задача номер один» выглядит достаточно ясной. Фомулировка Нордстрома «Клиент всегда прав» диктует сотруднику, как следует выполнять свою работу. И хотя действительное видение и миссия в письменном виде могут выглядеть намного длиннее, однако краткая формулировка должна содержать посыл, ухватывающий суть того, что представляет важность здесь и сейчас. Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование.

Общность мышления. Сила миссии и видения заключается в том, чтобы снабдить каждого в организацией своеобразной картой маршрута того, КАК стать частью чего-то грандиозного и увлекательного. Задайте общий мотив. Попробуйте представить, как будет выглядеть изменение, если внедрить его полностью. Затем как можно чаще возвращайтесь к описанию результатов как можно чаще – как это будет выглядеть в будущем. Помогите людям увидеть, каким образом выглядит вносимая ими лепта, путем создания простой и ясной системы измерений, таких как столбиковые диаграммы или «диаграмы-термометры». Людей мало привлекают длинные списки или размытые цели. Миссия и видение должны больше уделять внимание тому, куда мы идем и меньше – тому, как мы собираемся туда попасть. Сосредоточьтесь на конечной цели.

Управление изменениями. Большинство значимых миссий и видений предполагают некоторое отклонение от прежнего курса, объединение усилий в том, чтобы отойти от привычного ведения бизнеса. Требуют того, чтобы люди начали мыслить, говорить и действовать по-другому. И кроме захватывающего чувства перемен будут и опасения, и колебания, и страх перед неизвестностью. И все принципы управления реформами (изменениями) приложимы и к процессу прояснения миссии. Предусмотрите и то, что будут возникать некоторые трудности и 20-40% времени уйдет на то, чтобы все «довести до ума», работу над ошибками и выявления причин. Относитесь к каждой из таких ошибок как к возможности чему-то научиться: зафиксируйте их и сделайте соответствующие выводы. Представьте это как некое поле деятельности для дальнейшего совершенства. Вопрос о том, КАКИМ ОБРАЗОМ будут производиться изменения, нужно оставить предельно открытым. Исследования показывают, что люди работают с большим усердием и эффективностью, когда у них есть выбор в том, как именно выполнить то или иное задание повышенной сложности. Поощряйте как можно мозговые штурмы, экспериментирование, беседуйте с людьми, успешно осуществившими те или иные перемены. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями.

Следите за тем, чтобы слова соответствовали делам. В большинстве случаев сотрудники будут судить по вашим делам, а не по словам. Основная причина, почему нововведения терпят неудачу, в том, что сам «вестник» действует далеко не в соответствии с провозглашенными видением и миссией. Слова – это прекрасно. Дела же – гораздо сильнее. Если вы хотите пользоваться доверием своих подчиненных, сверяйте свои дела со словами. Иначе все рассыплется в прах, как только смолкнет эхо ваших слов. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности.

Соответствие аудитории. Учитесь подстраиваться под свою аудиторию. К сожалению, одни и те же формулировки видения и миссии не воспринимаются одинаковым образом в разных аудиториях. Во многих случаях вам придется менять голос, ритм, стиль и даже саму формулировку, подстраиваясь под разные аудитории. Если вам приходится разъяснять миссию и видение в разных аудиториях, всегда задавайтесь вопросом, чем именно отличаются эти аудитории. Профсоюз? Управляющие? Рядовые сотрудники? Возможно, аудитория уже «с прохладцей» относится к последней миссии, которая оказалась неудачной? Или перед вами коллектив недавно слившихся компаний? Произведите соответствующие «настройки». Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).

Ваша миссия – вдохновлять. Миссия и видение призваны мотивировать. Не угрожайте. Не говорите, что это последний шанс. Не «поминайте старого». Видение носит оптимистичный, вдохновляющий характер, говорят о возможностях и о завоевании место под солнцем. Рисуйте позитивную картину: мы это можем. Вам нужно напустить немного дыма и посыпать волшебной пыли. Это своеобразный спектакль. Вам нужно заставить людей увидеть то, что видите вы. Это относится к умению проводить публичные выступления (Дополнительная помощь? – См. № 49 Способность проводить презентации) и мотивировать (Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего). Всегда сначала потренируйтесь, сделайте пробный доклад перед основным выступлением. Запишите свое выступление на видео и просмотрите его. А вас самого вдохновило бы ваше выступление?