Чтение онлайн

«Программа внутрипроизводственного обучения» была разработана в США пятьдесят лет назад. Она была создана, чтобы сыграть важную роль в росте промышленного производства страны до уровня, позволившего ей одержать победу во Второй мировой войне. После войны ее стали использовать гораздо реже, и к 1992 году эта программа уже не только почти не применялась, но стала практически неизвестной в США.

В Японии все было иначе. После войны объем производства японской промышленности составлял менее чем 10 % от уровня 1935–1937 годов. Сталкиваясь с угрозой широкого распространения волнений, голода и социальной нестабильности, оккупационные власти, вполне естественно, задумались о программах внутрипроизводственного обучения как наборе учебных дисциплин, специально предназначенных для повышения производительности и качества в общенациональном масштабе. Оказав влияние на многие страны мира, «Программа внутрипроизводственного обучения», несомненно, самое большое значение имела для Японии. Даже с учетом того, что эти программы претерпели незначительные изменения с того момента, как их завезли в Японию, они по-прежнему пользуются большим уважением в деловых кругах, а их значение для национальных интересов настолько велико, что их курирует министерство труда Японии, которое повсеместно выдает лицензии для преподавателей и учреждает стандарты обучения.

В рамках внутрипроизводственного обучения функционировали три стандартизованных программы для мастеров и бригадиров. Первая – «Обучение на рабочем месте» (Job Instructional Training, JIT) предназначена для того, чтобы помочь мастерам осознать важность надлежащего обучения подчиненного им персонала, а также объяснить, как его проводить. Вторая программа – «Обучение методам работы» (Job Methods Training, JMT) сфокусирована на том, как разрабатывать и внедрять новые методы совершенствования. В рамках третьей программы – «Обучение в сфере внутрикорпоративных отношений» предлагался курс обучения, в котором рассматривались аспекты взаимоотношений между рабочими и мастерами, а также лидерство.

По этим программам проводили обучение Японская ассоциация профессионального обучения (Japan Industrial Training Association) и различные профессиональные организации. В то же самое время многие ведущие японские компании адаптировали эти программы, чтобы зафиксировать в них свои собственные требования к обучению мастеров.

Военно-воздушные силы США (United States Air Force, USAF) выступили инициатором, а затем разработали и внедрили «Программу обучения руководства» в Японии в период оккупации после Второй мировой войны. Министерство внешней торговли и промышленности Японии (Ministry of International Trade and Industry, MITI) и Nikkeiren, федерация ассоциаций предпринимателей Японии, совместно тесно координировали эти курсы обучения на протяжении почти пятидесяти лет, при этом оказывая сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских руководителей. И хотя множество методов управления, которые обычно считаются «японскими», на самом деле уходят своими корнями к «Программе внутрипроизводственного обучения», сам этот курс обучения едва ли известен на Западе. Как указывают Алан Дж. Робинсон и Сэм Стерн в «Стратегических национальных инициативах по развитию человеческих ресурсов: Уроки японской программы обучения руководства» (Strategic National HRD Initiations: Lessons from the Management Training Program of Japan, Human Resource Development Quarterly, Volume 6, Number 2, 1995): «К концу 1994 года более трех миллионов японских менеджеров будут иметь свидетельства об обучении по «Программе обучения руководства» или по курсам, разработанным на ее основе. Во многих японских компаниях успешное окончание этого курса стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента.

Программа обучения руководства способствовала тому, что несколько поколений японских менеджеров усвоило три понятия:

1. Важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей.

2. Методологию и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции.

3. Пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй-делай-смотри» («plan-do-see» approach).

Первый пункт – важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей – дал свои плоды в Японии при формировании кружков качества, развитии системы внутренних помощников (internal facilitators), таких, как «большие братья» (big brothers), «большие сестры» (big sisters), «молодые лидеры» (junior leaders), и им подобных, а также при реализации программ повышения вовлеченности людей, например, в спортивных и книжных клубах, которые способствовали самообразованию служащих.

Второй пункт – методология и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции – тесно связан с ведением бизнеса по методу кайдзен, который появился в Японии в то время и помог менеджерам и мастерам проанализировать и улучшить свои рабочие процессы.

Третий пункт – польза научного и рационального подхода к управлению людьми и операциями на основе метода «планируй-делай-смотри» – стал хорошо известным в Японии наряду с циклом Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) и способствовал глубокому усвоению этого цикла в качестве составной части процесса непрерывного совершенствования. Даже в наши дни многие японские руководители предпочитают использовать в качестве модели подход «планируй-делай-смотри».

Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обучения» послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного H» («five W’s and one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how), или, сокращенно, 5W1H. Эта концепция, широко известная и осуществляемая на практике каждым японским менеджером даже в наши дни, применяет данный, широко используемый список вопросов, когда члены кружка качества приступают к решению проблем, а также когда менеджеры заняты работой в проекте кайдзен.

В то время как первоначальный формат «Программы обучения руководства» и «Программы внутрипроизводственного обучения» за последние 50 лет почти не изменился, в имеющиеся учебные планы были добавлены новые предметы, особенно в тех компаниях, которые разработали свои собственные программы обучения. Эти предметы включают концепцию «качество, затраты, поставка» (QCD), стандартизацию, визуальный менеджмент, устранение муда, 5S и время такта (теоретическое время производства единицы продукции, заказанной потребителем). Они отражают преобразование японского стиля управления за эти годы в результате появления различных методов кайдзен и внедрения таких новейших методов, как «всеобщий контроль качества» (TQC), «всеобщий уход за оборудованием» (TPM), система «точно вовремя» (JIT).

Преобразование «Программы внутрипроизводственного обучения» привело к установлению четких ролей типичного японского мастера в гемба.

Мастер (супервайзер) – это человек, который непосредственно на производственной линии отвечает за работу приблизительно 20 операторов в гемба и за выход. Уровень контроля может варьировать от отрасли к отрасли и от компании к компании. И само название должности такого человека тоже может изменяться: его могут называть лидером группы, бригадиром, хансо (hancho) или мастером (meister) в Германии. (Между прочим, слово «хансо», изначально означавшее в японском языке «руководитель» или «босс», означает «мастер», когда используется в гемба.)

В гемба мастер управляет входами, чтобы получить выходы. Входы представляют собой так называемые «3 М»: люди, материалы и оборудование. (Иногда технологии и измерения добавляются к этим «3 М», и в результате получается «5М»). Выходы – это качество, затраты и поставка, или, сокращенно, QCD. Иногда к этим трем компонентам добавляются «мораль» (morale) и безопасность (safety) и получается то, что сокращенно называют QCDMS.

Мастера компании отвечают за достижение выходов «качество, затраты, поставка», но чтобы делать это, они должны управлять основными 3 М, а именно: людьми, материалами и оборудованием.

Прежде всего, мастера обязаны уметь управлять своими людьми. Однако они часто говорят: «Да, я знаю, что от меня требуют производить качественную продукцию по графику, но, видите ли, у наших людей нет мотивации хорошо работать, они плохо обучены и даже не выполняют установленных стандартов. У меня руки опускаются!»

Ни у одного мастера нет оснований для таких заявлений. Если его люди не мотивированы, то он должен внедрять различные программы, чтобы их заинтересовать. Если люди не следуют стандартам, надо разработать контрмеры. Вполне вероятно, что действующие стандарты устарели и уже не работают или операторам недостает знаний, чтобы их выполнять. Или в производственной среде слишком много муда, мура и мури, что делает следование стандартам слишком трудным. Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.