Чтение онлайн

Когда-то Эндрю Карнеги сказал: «Я хотел бы, чтобы эпитафия на моем надгробии гласила: „Здесь покоится человек, которому хватило мудрости привлечь к себе на службу людей более знающих, чем он сам“»251.

Да, пора открыть окна и впустить струю свежего воздуха. Установка на данность вызывает удушье. Даже когда руководители с такой установкой много путешествуют по земному шару и на равных общаются с мировыми лидерами, их мирок кажется невероятно тесным и затхлым. А все потому, что все в нем вертится вокруг одного: самоутверждения.

Когда же вы входите в мир лидеров с установкой на рост, все меняется. Пространство светлеет, расширяется и наполняется энергией и новыми возможностями. Вы думаете: «Да тут все выглядит как сплошное развлечение!» Честно говоря, меня никогда не посещало желание руководить компанией. Но когда я узнала о том, что делают такие лидеры, я начала подозревать, что это, возможно, самое захватывающее занятие в мире.

Я отобрала для изучения троих подобных руководителей — в противовес лидерам с установкой на данность. Во-первых, Джека Уэлча из General Electric. Это не просто открытый и скромный парень с установкой на рост — это невероятный человечище, который, однако, всегда умел держать свое эго под контролем. Во-вторых, Лу Герстнера, который спас IBM. И, наконец, Энн Малкахи — женщину, которая вернула к жизни компанию Xerox. А выбрала я их для контраста с Альфредом Данлопом, другим «великим» экспертом по спасению компаний.

Личности Джека Уэлча, Лу Герстнера и Энн Малкахи представляют интерес также и с точки зрения того, что они коренным образом преобразовали свои компании. Они сделали это, вырвав с корнем установку на данность и создав на ее месте культуру роста и командной работы. Глядя на Герстнера и IBM, нетрудно представить себе, как и корпорация Enron могла бы измениться с установкой на рост.

Будучи людьми с установкой на рост, эти трое лидеров действовали исходя из веры в потенциал человека к развитию. Вместо того чтобы попользоваться компанией как проводником своего величия, они сделали ее двигателем роста — для себя, для сотрудников и для бизнеса в целом.

Как говорит Уоррен Беннис, слишком многие боссы гоняются за мгновенным успехом и подгоняют других, но они никуда не добираются252. А вот лидеры с установкой на рост — совсем другое дело. Они не разглагольствуют о величии. Они говорят о путешествии. Увлекательном, дающем новый опыт и знания, веселом путешествии.

Когда в 1980 году Джек Уэлч возглавил General Electric (GE), стоимость компании составляла 14 миллиардов долларов. Двадцать лет спустя Уолл-стрит оценивал ее уже в 490 миллиардов долларов253. Она стала самой дорогой компанией в мире. Журнал Fortune назвал Уэлча «самым высокоуважаемым, изучаемым и копируемым СЕО своего времени… Общий экономический эффект от его действий невозможно подсчитать точно, но он, должно быть, во много-много раз превосходит показатели GE»254.

Но лично меня больше впечатлила статья Стива Беннетта, СЕО Intuit, в New York Times: «Я учился тому, как взращивать сотрудников, у Джека Уэлча, еще во времена, когда сам работал в General Electric. Уэлч регулярно обращался напрямую к сотрудникам, работающим с клиентами, чтобы самому разобраться в происходящем. Как-то раз я увидел его на заводе в Луисвилле, где делали холодильники. Он пошел прямо к рабочим сборочного конвейера, чтобы послушать, что они скажут. И теперь, когда я стал СЕО, я регулярно общаюсь с сотрудниками, которые трудятся у нас на „передовой“. Этому я научился у Джека»255.

Эта короткая цитата говорит о многом. Джек, несомненно, был занятым человеком. Важным человеком. Но он не вел дела так, как Якокка, — из роскошной штаб-квартиры корпорации, общаясь главным образом с официантами в белых перчатках. До последнего дня на своем посту Уэлч продолжал посещать фабрики и заводы и встречаться с рабочими. Он уважал их, учился у них и заботился о них.

А еще обратите внимание на акцент на командной работе, а не на величественном «я». Это заметно сразу же, с первой страницы автобиографии Уэлча, с посвящения и предисловия автора — вы сразу почувствуете, что здесь все по-другому. Здесь нет речей в духе «я герой», как у Якокки, или «я суперзвезда», как у Альфреда Данлопа, хотя Уэлч вполне мог претендовать и на то и на другое «звание».

Вместо этого вы прочтете: «Я очень не люблю говорить от первого лица. Почти во всем, чего я достиг в жизни, принимали участие другие люди… Помните: каждое „я“ на этих страницах относится ко всем моим замечательным коллегам и друзьям, которые прошли со мной этот путь, и к некоторым из тех людей, которых, возможно, я не упомянул»256.

Или: «Эти люди сделали мое путешествие удивительно радостным и познавательным. Благодаря им я часто казался лучше, чем есть на самом деле»257.

«Я», «я», «я» вечно жаждущего самоутверждения СЕО превращается в «мы» и «они» лидера с установкой на рост.

Примечательно, что, прежде чем Уэлч смог выкорчевать установку на данность в компании, ему пришлось выдавить ее из себя самого. И можете мне поверить, ему пришлось немало потрудиться. Уэлч не всегда был таким руководителем, каким научился быть позже. В 1971 году, когда его кандидатуру рассматривали для очередного повышения, тогдашний HR-директор GE предупреждал в служебной записке, что, несмотря на множество достоинств Уэлча, его назначение «связано с повышенным риском»258. Далее отмечалось, что Уэлч бывает заносчив, не приемлет критики и склонен чрезмерно полагаться на свои способности, а не на основательную подготовку и своих знающих подчиненных. Симптомы, не сулящие ничего хорошего.

К счастью, каждый раз, когда успех «ударял» Уэлчу в голову, он тут же слышал и тревожный звонок. Сам он вспоминал, как однажды молодой «доктор» Уэлч, весь разодетый, в модном костюме, открыл дверцу своего нового кабриолета, красивым жестом откинул складной верх и… оказался облитым с головы до ног мутным вязким смазочным маслом, которое испортило и его костюм, и любимую машину. «Я стоял, весь из себя, нос задравший, и тут мне такой щелчок по этому самому носу — я быстро опомнился и спустился на землю. Это был прекрасный урок»259.

В книге есть целая глава под названием «Пагубная самонадеянность», рассказывающая о том периоде, когда у Уэлча пошла полоса удачных приобретений и он уверовал в собственную непогрешимость. Тогда он купил Kidder, Peabody — инвестиционный банк с многолетним присутствием на Уолл-стрит и корпоративной культурой а-ля Enron. Покупка обернулась катастрофой, GE потеряла сотни миллионов долларов. «Память об истории с Kidder никогда не оставляла меня»260. Она показала Уэлчу, что «грань между уверенностью в себе и самонадеянностью тонка, как острие ножа. Тогда верх взяла самонадеянность и преподала мне урок, который я не забуду никогда»261.

А урок, который Уэлч усвоил, таков: настоящая уверенность в себе — это «смелость быть открытым к переменам и новым идеям независимо от их источника»262. Настоящая уверенность в себе выражается не в титулах, не в дорогих костюмах, модных автомобилях или крупных приобретениях. Она выражается в установке, в вашей готовности к развитию.

Ну, хорошо, скромность для начала — это понятно, а как насчет управленческих навыков?

На своем опыте Уэлч все лучше и лучше понимал, руководителем какого типа он хочет стать: наставником, а не судьей. Иными словами, менеджером с установкой на рост. Когда Уэлч был еще молодым инженером в GE, из-за него произошел химический взрыв, снесший крышу здания, в котором он работал. Потрясенный произошедшим, на грани нервного срыва, Уэлч бросился в машину и помчался за полтораста километров в штаб-квартиру компании, чтобы лично объяснить все шефу и выслушать его нотации. Но там его ждал совсем иной прием: к нему отнеслись с пониманием и постарались поддержать. Этот случай он не забудет никогда. «Реакция Чарли произвела на меня огромное впечатление… Если ты руководишь людьми, которые явно терзаются из-за своих ошибок, то тебе следует помочь им пережить случившееся»263.