Чтение онлайн

Создав новую бизнес-модель под «iTunes» и «iPod», Джобс выпустил эти продукты на рынок доступной для скачивания цифровой музыки, который был уже сформирован Napster и другими фирмами и громко взывал о заполнении вакуума после ухода Napster.

При выпуске продукта маркетинг должен подкрепляться адекватными возможностями в сферах производства и поставок.

В Apple Скалли реорганизовал и укрепил организацию, прежде чем выпускать «Macintosh». А чтобы стал возможным выход на рынок «iMac», Амелио, а затем Джобс должны были предварительно, путем реструктуризации, устранить издержки, порожденные диверсификацией.

Более поздние стадии выпуска продукта требуют развития взаимодополняющих компетенций, которые позволяют дифференцировать предложение потребительной ценности для новых рынков.

Сделав ставку на ключевой конструкторский потенциал и дружественное пользователю программное обеспечение, Apple под руководством Джобса постоянно совершенствовала уникальный опыт, предлагаемый потребителям, и делала его все более доступным. Джобс явно хотел позиционировать продукты Apple как цифровые коммуникативные центры, которые можно использовать не только дома, но и при любых перемещениях. Apple приобрела и интегрировала в свою технологическую платформу дополняющие новые функции – сначала в форме мобильной музыки для «iPod», а совсем недавно – в форме мобильной связи и программ обработки и передачи данных для «iPhone». Решающую роль сыграло не механическое сочетание уже существовавших технологий, а «встраивание» их в великолепный, фирменный дизайн и опыт использования дружественного программного обеспечения. В результате Apple смогла предложить рынку исключительно оригинальную ценность для потребителя и вместе с тем свести к минимуму риски, связанные с провалом новых проектов.

С точки зрения лидерства, для того чтобы не сбавить обороты при выпуске продукта на рынок, компания, непосредственно отвечающая за него не должна расслабляться.

В Oaty Эрик уже осознал предстоящую задачу: добиться, чтобы все сотрудники компании принимали заинтересованное участие в деле, а персонал, непосредственно отвечающий за выпуск продукта, был способен ускорять его.

Apple с выгодой воспользовалась не только конструкторским гением Джобсом, но и его харизматическим даром. Великолепные продукты и выдающийся лидер сделали работу в Apple одной из самых привлекательных, заряжая всех сотрудников дополнительной энергией, необходимой для выпуска потрясающих изделий.

Хотя планирование роста – большой шаг, оно сопряжено с наименьшим риском, поскольку реализует потенциал уже существующей успешной бизнес-модели. Первая задача – не гнаться за другими возможностями и сосредоточить все силы и ресурсы на выпуске намеченного продукта. Вторая задача – сделать необходимые изменения в предложении потребительской ценности, чтобы проникнуть на новые рынки. В обоих случаях принципиально важно не полагаться лишь на мнения собственных экспертов, а точно выяснить, чего хотят потребители, и использовать эти данные для их привлечения и расширения рынка.

Наведение порядка – это улучшение деловых показателей путем сокращения затрат и повышения эффективности тех видов деятельности, которые входят в цепочку создания стоимости (см. рис. 8). Нередко оно подразумевает восстановление равновесия бизнес-модели после резкого «крена» в сторону либо предложения ценности, либо особо ценных клиентов. Суть задачи – исправление ошибок и устранение перекосов. После вступления в новую игру, которое требует повышенного внимания к разработке продукта, может возникнуть необходимость в наведении порядка – что и сделала Wipro, совершив большой маневр по переходу в отрасль программного обеспечения.

Подобные меры могут понадобиться до или после периода переориентации на интересы клиентов, что произошло после начала финансирования торговли банковской группой HSBC (см. далее). Наконец, такая необходимость может возникнуть до или после перепозиционирования рыночного предложения в связи с приобретением нового бизнеса, чему есть примеры в истории этой банковской группы.

В истории Эрика наведение порядка последовало за первым выпуском на рынок оригинального овсяно-молочного продукта.

Психологическая ловушка, поджидающая руководителя на этом этапе, – уверенность, что все идет как надо и никакой корректировки не требуется, поскольку мы – лучшие (см. раздел «Не поддавайтесь обману самолюбования», иными словами, не игнорируйте негативную информацию, находясь на волне успеха). Если своевременно не приводить дела в порядок, то потом весьма вероятно потребуются безжалостные реформы. Поэтому нужно адекватно воспринимать факты, не закрывать глаза на ухудшение показателей (см. раздел «HSBC: не игнорирование, а трезвое восприятие реальности»). Секрет приведения бизнеса в надлежащую форму состоит в снижении рисков, связанных с новыми проектами, постепенном развитии компетенций для роста объемов выпуска продукции, внедрения более эффективных процессов или в повышении продуктивности сотрудничества (см. раздел «Реальные преобразования»). Наведение порядка требует создания специальных групп для перестройки цепочки создания стоимости и разработки опытных образцов продуктов с новыми качествами. Хотя эти меры требуют централизованного управления по принципу «сверху вниз», на следующей стадии необходимо участие всех работников организации, чтобы изменить мышление и поведение, а также чтобы усвоить новые компетенции.

Сжимая в руке телефон, Эрик вбежал в лабораторию Пера.

– Пер, только что звонил главный управляющий Tesco. Он грозит разорвать контракт.

– А в чем проблема? «Oaty» сметают с его полок. Мы с трудом удовлетворяем спрос.

– Ряд наших поставок явно запоздал, а часть продукта оказалась не в тех магазинах.

– Эрик, ему повезло, что он вообще заполучил «Oaty». Наши дела идут прекрасно, сверх всяких ожиданий. В Швеции мы уже заняли 60 % рынка заменителей молока. Мы – самый известный бренд в Германии и Англии, и у нас отличная пресса. Только взгляни на этот материал о стремительном росте рынка молочных заменителей1.

И Пер указал на сообщение «Organic Monitor», которое изучал в момент появления Эрика.

Эрик взглянул на документ, а потом на своего друга.

– Пер, все это превосходно, но у нас проблемы с поставками, и их нужно как-то решать. Мы должны найти время и ресурсы, чтобы наладить логистику.

– Слушай, Эрик, твой парень из Tesco, видно, просто встал не с той ноги. Мы только что вложили деньги в новый завод, чтобы успевать за спросом. Еще больше уйдет на пополнение оборотных средств. Нам нужно сосредоточить все силы на генеральном направлении. Кроме того, у меня на подходе несколько отличных продуктов, и мне нужны наличные, чтобы финансировать исследования и разработки. Мои ребята наготове.

– А ты обратил внимание на наши прибыли? У нас стало больше проколов, больше неоправданных расходов, у нас растут затраты.

– Слушай, мы создали революционный продукт – это самое главное. Для меня существенно только одно: чтобы его пили как можно больше людей. Он лучше молока, лучше сои. Это высший класс! И мы не можем позволить себе остановиться. Да, есть ряд трудностей, но это проблемы роста; со временем они исчезнут сами собой.

– Пер, что мы обязаны сделать как минимум – решить проблему с Tesco. Ты знаешь, сколько сил я потратил, чтобы заключить с ними контракт? А при нашей нынешней организации мы не можем выполнить их условие – своевременные поставки во все торговые точки. Если мы упустим Tesco, то потеряем импульс роста.

Каролина вошла в комнату, когда Пер запальчиво возразил:

– А я так не думаю. Есть масса других потребителей. Разве польская производственная компания, которую ты убеждал нас купить, не поможет нам выйти из положения?