Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса
Шрифт:
Эрик перевел дух и продолжил:
– Пер предлагает (и я в целом с ним согласен) перевести наши диетические услуги на полноценную онлайновую консультационную платформу. Что скажешь?
– Я читал в газетах об этом овсяном вирусе и ожидал твоего звонка. Не думаю, что брать на себя новые риски при создании совершенно новой базы услуг в сфере диетического питания – правильная реакция на ваш кризис. Я захватил материалы, которые, мне кажется, тебя заинтересуют.
Эрик взглянул на название: АВВ. АВВ? Шведы не знали, что им делать – гордиться или возмущаться подъемом, падением и повторным подъемом машиностроительного гиганта. Любопытно, как история Asea Brown Boweri поможет ему, Эрику, преодолеть их собственный кризис.
АВВ: не повышение риска, а смелая простота
АВВ АВ
Возобновление роста: в 1988 г. Перси Барневик большой грамотный ход – создает АВВ путем слияния Asea и ВВС, перепозиционируя таким образом компанию за счет смежного ассортимента продукции и создания в высшей степени децентрализованной организации, предназначенной для обслуживания фрагментированного рынка
Достигнутое в полной секретности соглашение о создании АВВ было публично оглашено 10 августа 1987 г. Компания возникла в результате слияния шведской и швейцарской электротехнических фирм – Asea AB и Brown Boveri. Это стало крупнейшей в европейской истории сделкой компаний из разных стран. Конгломерат тут же вошел в число ведущих мировых производителей тяжелого электротехнического оборудования. Компания имела более 700 предприятий, 160 тысяч штатных сотрудников, представительства в 25 странах и 18 млрд дол. годового дохода. Главный управляющий Asea Перси Барневик занял в новом объединении тот же пост, а по совместительству – должности главного финансового директора и директора по стратегическому планированию.
Барневик быстро назначил управляющих в подразделения компании, обслуживавшие разные сегменты товарного рынка, призвал их мыслить творчески и наделил широкими полномочиями. Он хотел иметь гибкую организацию, способную оперативно принимать решения. По его мнению, успех на 10 % зависел от стратегии, а на 90 % – от исполнения.
Вместе с тем он резко сократил центральный аппарат, оставив в нем всего лишь 140 человек. Отличительными особенностями АВВ были свободная (в географическом и производственном отношении) матричная структура, английский в качестве корпоративного языка и централизованная система финансового контроля (Abacus). Слияние и тот факт, что столь огромной организацией управляет крохотный аппарат, привлек внимание прессы, и все сотрудники АВВ ощущали свою исключительность.
Когда курс акций в результате слияния вырос, Барневик приступил к приобретениям: за шесть лет скупил более 140 компаний и расширил присутствие АВВ по всему миру, в том числе в Индии, Китае и США. Кроме того, концерн занялся непрофильным бизнесом – подрядами на технические работы, финансовыми услугами и перестрахованием.
Присоединив базировавшуюся в Коннектикуте Combustion Engineering, АВВ взяла на себя ее обязательства по ограничению асбестового загрязнения – о чем многие в компании впоследствии пожалели.
Рост, происходивший за счет приобретений, все больше затруднял управление такой разбросанной в географическом плане организацией, как АВВ. Поэтому Барневик добавил в матричную структуру региональное измерение: Европа, Ближний Восток и Африка, Азия, США. Региональные представители вошли в правление компании, но лишь затормозили процесс принятия решений. Руководители подразделений не хотели иметь дело с региональными вице-президентами: они привыкли обращаться к Барневику напрямую.
Несмотря на все это, управление компании повсеместно считалось образцовым, технологии – передовыми, менеджмент – думающим. В 1995 г. АВВ получила от Ernst & Young награду «Global Growth Award» («За глобальный рост»). В том же году Барневик удостоился европейской премии «CEO of the Year» («Лучший управляющий года»).
Наведение порядка: в 1996–1997 гг. Йоран Линдаль совершает умный большой шаг – отвечает на рецессию географической реорганизацией операций
К 1996 г. штат компании вырос до 215 тысяч человек, а доход – до 34 млрд дол. Курс акций вырос в пять раз, прибыли были солидными2.
Барневик сохранил пост председателя правления, но сложил полномочия главного управляющего и выбрал своим преемником шведского инженера Йорана Линдаля. Он был вице-президентом, отвечавшим за передачу и распределение энергии, а также за регионы – индийский полуостров, Азию, Ближний Восток и Африку. Линдаль славился умением находить крупные контракты, но вот обладал ли он аурой Барневика?
Линдаль предпочел не продолжать стратегию приобретений, принятую предшественником. К несчастью, это решение оказалось очень несвоевременным. Доходы перестали расти, и ситуацию усугубляла рецессия в Европе, где АВВ по-прежнему получала 60 % прибыли.
В ответ Линдаль реорганизовал компанию, перевел производство в Азию, модернизировал предприятия и уволил 10 тысяч европейских работников. Во время последовавшего азиатского кризиса АВВ получила выгоду за счет низких производственных затрат. Вместе с тем кризис привел к аннулированию малайзийского проекта стоимостью 5 млрд дол., в результате чего АВВ понесла убытки в 102 млн дол. В 1997 г., когда «Financial Times» четвертый раз подряд назвала АВВ «самой уважаемой компанией года», доходы компании сократились на 7 %, а чистая прибыль – на 54 %. Доходность собственного капитала снизилась с 22 до 10 %.
Неудачная попытка найти новую игру: в 1998–1999 гг. Линдаль принимает опрометчивое серьезное решение – не располагая необходимым потенциалом, пробует преобразовать АВВ в компанию программных услуг
Линдаль решил полностью перестроить всю работу. Он считал, что клиенты АВВ в разных странах желали более общего подхода, то есть как можно меньше взаимодействовать с агентами по сбыту из подразделений и иметь больше контактов с теми, кто по-настоящему разбирается в бизнесе. Поэтому он перераспределил полномочия от региональных управляющих в пользу руководителей направлений деятельности (таких в АВВ было выделено семь: передача электроэнергии; распределение электроэнергии; автоматизация; нефть, газ и нефтепродукты; строительные технологии; продукты и контракты; финансовые услуги). Региональные менеджеры больше не отвечали за прибыли и убытки.
Затем Линдаль реформировал портфель направлений деятельности АВВ. Он задумал перепозиционировать ее как компанию интеллектуальных услуг – «преобразовать ее из традиционной транснациональной индустриальной группы в маневременную наукоемкую компанию, полагающуюся на интеллектуальные, а не на технические активы. “Интеллектуальная мощь” – вот новый девиз компании, а Интернет – ее главный инструмент».
Ради достижения поставленной цели Линдаль распродал подразделения по производству электрогенераторов, оборудования для железных дорог и НЭС. Возникло массовое недовольство. Многие сотрудники считали, что, расставшись с энергетическим бизнесом, Линдаль продал «душу» АВВ.
Затем Линдаль приобрел несколько компаний по программному обеспечению и два крупных производителя систем автоматического управления электроснабжением – Elsag Bailey и Alfa Laval Automation. Elsag, купленная за 2,2 млрд дол., стала самым значительным приобретением в истории АВВ. Кроме того, Линдаль внедрился в сферу альтернативных источников энергии. Результат был радикальным: из поставщика тяжелого оборудования ABB превратилась в компанию, имевшую больше программистов, чем Microsoft.
Параллельно Линдаль продолжал сокращать производство: закрыл 12 заводов в Европе и уволил более 13 тысяч работников. Доходы выросли на 6 %, чистая прибыль – на 180 %, курс акций удвоился. В конце 1999 г. журнал «Industry Week» назвал Линдаля «Лучшим управляющим года», а АВВ зарегистрировалась на Нью-Йоркской фондовой бирже.
Но тут внезапно заявили о себе до сих пор не проявлявшиеся обязательства по асбестовым загрязнениям, унаследованные АВВ от приобретенной Combustion Engineering. Компании были предъявлены крупные иски, сильно подорвавшие ее способность достичь обещанного к 2003 г. темпа роста в 6–7 %. Линдаль решил продать за 1,2 млрд дол. принадлежавшую АВВ часть совместного с Alstom предприятия по производству генераторов электроэнергии.
А за кулисами набирал силу конфликт между Барневиком и Линдалем. В октябре 2000 г. они обсудили ситуацию, и стало ясно, что один из них должен уйти. Ушел Линдаль. Он объявил об отставке и выразил пожелание, чтобы его место занял человек, лучше знающий информационные технологии и способный поднять компанию на новый уровень.
Неудачная попытка восстановить прибыльность: в 2000–2001 гг. Сентерман совершает опрометчивый большой маневр – поднимает ставки, перейдя к еще более сложной бизнес-модели производства и реализации
Барневик заменил Линдаля Йоргеном Сентерманом – шведским инженером-электротехником. Сентерман был сравнительно новым человеком в топ-менеджменте компании (членом правления он стал в 1998 г.), но ему ставили в заслугу гладкую интеграцию Elsag Bailey.
Сентерман немедленно демонтировал доставшуюся ему корпоративную структуру и команду руководителей высшего звена. Его видение будущего АВВ состояло в превращении ее из информационных технологий и преобразовать промышленный, товароцентричного технического гиганта в клиенториентиро-ванную, работающую по заказам компанию, предоставляющую информационные услуги. Сентерман реорганизовал АВВ и разделил ее на семь подразделений в соответствии с группами потребителей, причем четыре обслуживали конечных пользователей, а два работали с внешними партнерами – оптовыми торговцами и дистрибьюторами. Он выбрал 200 стратегических клиентов, которые приносили компании 30 % доходов, и назначил менеджеров, ответственных за работу с ними.
Реализации этой стратегии мешали два главных препятствия. Во-первых, конфликт между региональными топ-менеджерами и руководителями бизнес-направлений, сдерживавший повсеместное внедрение единых мировых стандартов и процессов. Во-вторых, отсутствие полной интеграции в АВВ – компания даже не имела корпоративного сайта и использовала более 500 разных систем ERD [7] планирования и управления ресурсами.
Первую проблему Сентерман решил радикально: он вообще упразднил региональных менеджеров, поскольку рассматривал страны как набор производственных единиц, подотчетных высшему руководству компании. Это снизило на местах ответственность, ощущение неотложности принимаемых мер и нацеленность на результат. В ответ руководители бизнес-единиц увеличили число «ключевых клиентов», чтобы защитить свои ресурсы.
Для усиления интеграции Сентерман вывел все функциональные процессы из компетенции подразделений, преобразовал их и переделал в централизованные общекорпоративные сервисные службы, а затем и предоставил бизнес-единицам за плату. Члены рабочей группы «Group Process» («Групповой процесс») АВВ потратили 18 месяцев на установление внутрифирменных цен.
Коллапс доткомов поставил АВВ в трудное положение. Ее обременял 10-миллиардный долг, накопившийся в результате приобретений, исков по асбестовым загрязнениям и проблем, связанных с выкупом собственных акций. В 2001 г. Сентерман был вынужден дважды корректировать план по доходам в сторону понижения. Еще до терактов 11 сентября в Нью-Йорке и Вашингтоне курс акций АВВ упал более чем на 70 %. В ноябре, в разгар скандала, связанного с пенсионными пособиями и выплатами, Барневик неожиданно ушел с поста председателя правления. Выяснилось, что он и Линдаль начислили себе свыше 160 млн дол. без санкции правления. Впоследствии они согласились вернуть более половины.
Сентерман сообщил, что компания снизит дивиденды, и предрек, что в 2002 г. доходы расти не будут. В конце 2001 г. АВВ объявила об убытках в 700 млн дол., а в сентябре 2002 г. Сентерман был вынужден подать в отставку.
Восстановление прибыльности: в 2002–2004 гг. Дорманн осуществляет верный крупный шаг – со смелой простотой переориентирует бизнес-модель
Место Сентермана занял Юрген Дорманн, новый председатель правления. Судьба компании зависела от того, насколько быстро он сможет исправить положение.
По словам нового руководителя, «если ABB продержится 18 месяцев, она просуществует еще очень долго».
Первым делом Дорманн упростил организационную структуру, чтобы избавиться от излишних расходов. Разработка долгосрочной стратегии была отложена. Он продал непрофильный бизнес (в частности, финансовые услуги) и сократил персонал до 100 тысяч человек. С Петером Возером, главным финансовым директором, Дорманн наметил меры по рефинансированию, убедил акционеров подписаться на новые акции и тем самым уменьшить задолженность компании. Он ликвидировал сложную программу «Group Process», восстановил полномочия региональных менеджеров по странам и отменил структуру ключевых клиентов. Вместо этого Дорманн ввел единую систему показателей для руководителей высшего звена и строгий кодекс корпоративной этики, запрещавший менеджерам вести непрозрачные финансовые операции по многомиллионным контрактам.
За 18 месяцев Дорманну удалось разрешить самые неприятные конфликты по асбестовым загрязнениям и продать ее непрофильные предприятия. Стратегия «пошаговых перемен» снизила базовую стоимость активов АВВ более чем на миллиард долларов. В 2004 г. по сравнению с предшествующим годом прибыль утроилась, а два ключевых подразделения отрапортавали, что рост доходов в процентах и числа заказов выражается двузначным числом.
Верный своему обещанию оставаться в должности главного управляющего не более двух лет, Дорманн начал подыскивать себе преемника. В феврале 2004 г. он объявил, что его место займет Фред Киндле – директор швейцарской технологической компании Zulzer, – а сам он сохранит за собой пост председателя правления.
Планирование роста: в 2005–2006 гг. Киндле проводит правильный серьезный маневр – стимулирует ключевое производство, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом
Теперь АВВ обладала передовыми технологиями, превосходной глобальной дистрибутивной сетью и лучшими специалистами. Задачей Киндле было перевести компанию на траекторию роста.
Киндле считал сферу исполнения ключевой для будущего компании. Пока АВВ не удавалось максимально использовать свои размеры, развить глобальную покупательную способность и добиться экономии за счет масштабов деятельности. Менеджеры по-прежнему изобретали колесо, а в компании все еще действовали более 250 систем ERP. Отсутствовала единая методика подбора персонала. Уровень качества продукции был крайне неоднородным. Кроме того, встречались случаи неэтичного поведения – наследие прошлого АВВ.
Киндле ввел общекорпоративные сервисные службы, дал больше полномочий подразделению международных закупок, ужесточил финансовый контроль и прочие требования, унифицировал работу отделов управления человеческими ресурсами и создал крупные сбытовые структуры в странах и регионах.
Момент был выбран верно. Рынок оборудования для энергетических и автоматизированных инфраструктур начал оживляться, и спрос быстро рос – не только в таких больших развивающихся экономиках, как Китай и Россия, но и на развитых рынках, которые ощущали острую потребность в модернизации энергосистем. С 2004 по 2006 г. доходы АВВ выросли с 20 до 25 млрд дол., а прибыли – с 500 млн до 1,5 млрд дол… Акции, стоившие 5 дол., поднялись до 18. В 2007 г. темп роста еще более ускорился: в III-м квартале по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. доходы выросли на 26 %, прибыли на 86 %, а курс акций «прыгнул» до 30 дол. (см. рис. 16).
7
Интегрированная система правления предприятием. – Примеч. редактора.
1988 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход по перепозиционированию Asea и BBC как АВВ.
1996–1997 гг. Наведение порядка – умный большой шаг в виде ответа на рецессию путем географической реорганизации операций.
1998–1999 гг. Неудача в поисках новой игры – опрометчивое серьезное решение, выразившееся в попытке преобразовать АВВ в компанию программных услуг при отсутствии необходимого потенциала.
2000–2001 гг. Неудачная попытка восстановить прибыльность – «повышение ставок в игре» в стремлении перепозиционировать АВВ на базе усложненной бизнес-модели при отсутствии возможностей сделать ее эффективной.
2002–2004 гг. Восстановление прибыльности – верный крупный шаг по усилению ключевого бизнеса компании и реструктуризации.
2005–2007 гг. Планирование роста – верный правильный серьезный маневр по стимулированию ключевого производства, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом.
Смелая реструктуризация
На следующее утро Эрик зашел в лабораторию к Перу и тут же приступил к делу.
– Ну, и как тебе история АВВ?
– По крайней мере, она дает нам немного больше, чем материалы о HSBC. Любопытно, что и АВВ и HSBC сначала росли за счет приобретений, а позднее попали в трудное положение. Мне понравилась мобильная, децентрализованная организация, которую создал Перси Барневик, – она стимулировала энергичное, предприимчивое поведение сотрудников, находящихся, как говорится, на передней линии. А как только они начали закручивать гайки, чтобы упорядочить рост, дела пошли хуже. Я солидарен с ним в одном – всегда не любил бюрократию.
Эрик присел на угол рабочего стола Пера.
– Они не интегрировали приобретенные предприятия. В результате получились бизнес-единицы, деятельность которых дублировалась и которые отнимали друг у друга клиентов. А еще Перси приобрел вместе с Combustion Engineering ее асбестовые проблемы, не просчитав их заранее, – и это едва не погубило АВВ. Бьорн сказал бы, что приобретения выбили бизнес-модель из колеи, как и то, что АВВ планировала рост, – хотя по идее ей следовало бы заняться согласованием операций.
Пер возразил:
– Я думаю, Линдалю просто не повезло. Он попробовал прекратить игру в приобретения, но попал в полосу экономического спада. Кроме того, он хотел заменить региональное структурирование интеграцией, основанной на производственных направлениях.
– Однако он поступил не слишком разумно, когда попытался радикально преобразовать АВВ из производителя тяжелого оборудования в компанию по программным услугам, не имея в данной области сколько-нибудь значительного опыта и плохо представляя, что именно нужно рынку. Если и бывают крайне рискованные шаги, то этот именно таков. Не знаю только, кому принадлежала идея – ему самому или Перси? Может быть, главная ошибка Линдаля заключалась в том, что он согласился стать главным управляющим при Перси – председателе правления.
– Возможно. Но меня интересует другое: чем этот материал полезен для нас? Мне по-прежнему трудно проводить параллели между столь крупными компаниями и нами.
– Знаешь, при 144 млн евро годового дохода мы сейчас не такая уж и маленькая компания, но я с тобой согласен.
В материале не хватает заметок Бьорна. А из них всегда ясно, почему он считает материал поучительным. Давай попросим его прислать их по электронной почте; может, он и сам заглянет к нам после работы.
Всего через 20 минут пришло письмо Бьорна.
• Решение идти на риск: перед лицом возможных убытков люди часто предпочитают рискнуть и повышают ставки, как в покере. Вместо реструктуризации бизнеса они идут ва-банк, желая переломить ситуацию, доказать, что действовали правильно, восстановить самооценку.
• Необъективность оценки последствий: люди предвкушают радость от будущего успеха после повышения ставок. Этот оптимистичный настрой мешает трезво принять в расчет другие варианты – особенно перспективу проигрыша при более рискованной стратегии.
• Пренебрежение вероятностью: в стремлении переломить ситуацию люди не способны оценить вероятность возможных последствий. В частности, они преуменьшают трудности создания новых компетенций, обеспечивающих реализацию новой стратегии.
• Желание избежать неприятных эмоций: реструктуризация обычно вызывает болезненные эмоции, поскольку требует расставаться с людьми, в частности с близкими коллегами. Вести игру на повышение психологически гораздо легче.
• Немедленно прекратите расходование денежных потоков.
• Избавьтесь от всех убыточных видов деятельности.
• Сосредоточьте внимание на ключевых элементах самобытности вашей организации – на прибыльных направлениях бизнеса.
• Максимально упростите организацию и процессы; избавьтесь от затратной сложности.
• Не сокращайте затраты без разбора – действуйте так, чтобы поддержать переориентированную бизнес-модель.
• Действуйте быстро; преодолевайте сопротивление оперативно.
• Старайтесь не терять ключевых специалистов – избавьте их от неуверенности в завтрашнем дне, сразу подчеркните их важную роль в компании.
• Покажите людям свет в конце туннеля – сосредоточьте все усилия на потенциале перестроенной бизнес-модели.
Когда приятели встретились вечером, Пер и Эрик были настроены скептически.
– Бьорн, твои рекомендации довольно суровы. Конечно, нам нужно кое-что изменить, но ты требуешь очень жестких мер. С нашими неповоротливыми фермерами это вряд ли выйдет.
Пер вставил:
– А я по-прежнему считаю, что на самом деле нам нужно инвестировать!
Слово взял Бьорн:
– Думаю, ваши проблемы далеко не сводятся к рыжим листьям и ускорению процесса принятия решений. Отказ от реструктуризации ради крупной ставки и усложнения модели – серьезный риск. Вспомните Линдаля и особенно Сентер-мана из АВВ! Если что и взывало к реструктуризации, так это положение АВВ в 2000 г. Пузырь доткомов лопнул, асбестовые иски представляли большую угрозу, а Сентерман пошел на риск – ввел усложненную структуру клиенториентированных решений и новую модель эффективной сети. Ему бы действовать, как Дорманн, – сделать ставку на смелую простоту, снизить риски и вернуться к основам.