Чтение онлайн

Так каков же ответ на вопрос: на Западе легальные и эффективные лекарства? Легальные? Большей частью — да, если вам не «повезёт» нарваться на подделку с печальными последствиями. Эффективные? Конечно, вот только иногда неясно для кого. Западная реклама кормит нас высококачественной, тщательно подобранной информацией о своих новинках и чудесах. Пусть читатель сам выберет, где он будет покупать лекарства для себя и своих близких, а мы закончим эту главу словами В. Высоцкого:

Этот миф стал активно насаждаться в перестроечные времена. Серьезные СМИ расхваливали преимущества узкой специализации, напрямую связывая это явление с экономическими успехами западных стран. Старались юмористы, посмеиваясь над тем, что у нас, мол, каждый знает, что нужно делать начальнику цеха или директору завода, а производство буксует. Трудно было не поддаться, и многие верили долго, пока лично не познакомились с «узкими специалистами».

Германия. Пишет нам инженер по специализированным компьютерным системам летательных аппаратов Сергей Волковой: «Разделение труда. Многие слышали, что в Европе существует резко выраженное разделение труда и что это гарантирует высокий профессионализм персонала и высокое качество выполняемых работ. К тому же вроде бы и общая теория экономики говорит о том, что эффективность труда повышается с повышением степени разделения труда. По своему опыту работы в Германии я могу высказать массу «НО».

С одной стороны, если спектр обязанностей небольшой, то работник средних или небольших способностей может эти обязанности освоить и вполне успешно выполнять. Это, безусловно, эффективнее, чем в случае, если он же будет пытаться охватить многое — и в результате не сделает ничего. Но в то же время излишняя специализация зачастую мешает делу, т. к. работник, сконцентрированный на узком круге задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не касается — и в результате получается ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая.

Я лично наблюдал ситуацию, когда весьма квалифицированный инженер нарисовал вполне серьезную схему, разводчик нарисовал по ней плату, а в результате получился сюрприз. Если по вопросам, касающимся схемы, разводчик еще проконсультировался с разработчиком схемы, то про механику вообще никто из них не подумал. И получилась вполне рабочая плата, которую очень трудно куда-либо закрепить по причине полного отсутствия монтажных отверстий и высокой плотности монтажа. То есть вообще никакой крепеж не был предусмотрен. Про него просто никто не вспомнил: ни тот, кто придумывал схему, потому что механика не входит в его компетенцию, ни разводчик платы, т. к. ему не было поставлено четкой задачи — предусмотреть крепеж.

Многие справедливо отметят, что это недоработка руководителя проекта, который должен беседовать с заказчиком и ставить задачи подчиненным; или, на худой конец, заказчика, если тот не оговорил этих деталей. Все это так, но зачастую проект носит исследовательский характер, и требования заказчика весьма туманны и доводить их до такой степени детализации, чтобы очертить вопросы, указанные выше, просто нецелесообразно. И тем не менее даже исследовательские проекты очень часто доходят до такой стадии, что их надо кому-то демонстрировать. А для демонстрации опытное изделие надо собрать, чтобы оно было транспортабельным, чтобы не разваливалось на части при перевозке к месту демонстрации или хотя бы в пределах лаборатории и чтобы не очень позорно смотрелось. Заказчики зачастую далеки от технических деталей, и, если из вашего выставочного образца торчат провода, платы закреплены огромными каплями термоклея и лица, проводящие демонстрацию, стараются не дышать, чтоб оно работало, то вероятность того, что клиенты откажутся от дальнейшего сотрудничества с вами, может быть довольно высокой, несмотря на то, что формально вы их техническое задание выполнили. Вот ведь как, поинтересуйся кто-нибудь из исполнителей: «А как оно должно крепиться?», — и многие проблемы просто не возникли бы. Даже если бы заказчик или руководитель проекта сказал: «Да все равно как — лишь бы можно было уместить в стандартный корпус».

Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.

Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т. е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине. В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.

Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят все более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причем, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции. Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчеты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдет, заболеет и т. п. Но в то же время работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний. Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», еще довольно много. Но уже четко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель. — прим.). Таким образом, менеджмент все слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведет к ошибкам и просчетам), исполнители все слабее представляют себе общую задачу (что ведет к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.

Ведь даже по своей специальности человек узнает больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнает тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.

В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты», [257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.

То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».

США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.

Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.

Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.